* 第二篇 计划 二、目标—计划的基础 三、战略计划 四、企业家与战略计划 五、 计划篇 总结提问 计划篇 思考练习题 一、计划的基础概念 六、时间管理—个人计划指南 案例分析2 科尔—麦克基公司战略上的失误 案例分析3 企业家（商界名家录像） 案例分析1 通用电器公司的战略计划 计划的工具与技术 一 计划的基础概念 1. 计划的定义 计划是确定组织的目标，制定全局战略以实现这些目标，并开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动的过程。
做什么? ——确立目标 怎么做? ——确立实现目标的方法 2、计划的目的 指明方向 减小变化的冲击 使浪费和冗余减至最少 设立标准以利于控制 3、关于计划的误解 4、计划的类型 分类标准 类型 广度 战略性计划 作业性计划 时间框架 短期计划 长期计划 具体性计划 明确性 指导性计划 二 目标—计划的基础 （一）目标的属性 突破性目标和控制性目标 目标的层次性 目标的多样性 目标的时间性 目标的可考核性
（二）目标的设定 1.传统的目标设定方法(自上而下) 目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。
我们 需要改进 公司的绩效 我们希望看到 事业部利润的显著增长 增加利润，不管用什么办法 不必担心质量，只管快干 最高管理 当局的目标 事业部经理 的目标 部门管理者 的目标 雇员个人 的目标 2.目标管理( MBO) 各层管理者和员工均参与目标的设定，从组织的整体目标到各经营单位目标， 再到部门目标，最后到个人目标，组成一个层级结构。
既自上而下，又自下而上； 互动的，参与式的。
（1）MBO的要素 明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效
（2）MBO计划的典型步骤 制定组织的整体目标和战略 在经营单位和部门之间分配主要的目标 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 实施行动计划 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 基于绩效进行奖励，促进目标的成功实现 （3）实施MBO的效果 三 战略计划 （一）战略计划的重要性 应用于整体组织 为组织设立总体目标 寻求组织在环境中的地位 （二）战略管理层次 战略计划、战略管理存在于组织的各个 层次上。
1、公司层战略 我们应当拥有什么样的事业组合？ 2、事业层战略 在我们的每一事业领域里该如何竞争? 提供哪些产品或服务,以及向哪些用户提供？ 3、职能层战略 我们怎么支撑事业层战略? 各职能部门应与事业层保持一致。
（三）战略管理过程 战略计划的制定、实施以及评估的过程。
确定组织 当前的宗 旨和目标 分析 环境 分析组织 的资源 识别优势 和劣势 发现机会 和威胁 制定 战略 重新评价 组织的宗 旨和目标 评价 结果 实施 战略 1、问题的提出和目标的确定 我们的企业是个什么企业，将是什么企业，该是个什么企业? 谁是我们的顾客?我们的顾客需要什么样的产品? 我们应当进入什么市场? … ... 2、战略分析 通过战略分析过程，来分析和识别环境中的机会和威胁，弄清楚组织的优势和劣势，以便采取相应的组织战略。
1) 市场细分 对构成总体市场的顾客根据各种标准, 将他们细分成若干个相类似的顾客群体。
常用的分类标准有: 收入水平，年龄范围，地理位置 所处行业，消费心理，购买习惯 2) 行业组织分析 对企业所处的行业和打算进入的行业进行分析 行业集中度分析 行业内产品差别分析 行业壁垒分析 3) 竞争对手分析 分析竞争对手的—— 长期目标和战略 技术经济实力和能力 经营状况和财务状况 领导者和管理状况 如何获取关于竞争对手的信息？ 公开的出版物,展销会,用户调查... 战略分析方法 公司业务组合矩阵 （70年代初，波士顿咨询集团） 主要用于公司层战略分析 将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指一个集团下面的各个企业。
预 计 增 长 率 市场份额 明星 (Star) 问题 (problem) 现金牛(cash cow) 瘦狗 (dogs) 矩阵解释 现金牛:低增长,高市场份额.给组织带来大量的现金收入,但增长前景有限 明星:高增长, 高市场份额。
问题: 高增长, 低市场份额。
投机性产品,风险较大,利润率可能很高 瘦狗: 低增长, 低市场份额。已倒台有希望 对于每一种业务组合,应当采取什么战略？ 研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额的组织,将产生最高的长期利润。
现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必要的水平上,利用它产生的大量现金投到STAR业务,来获取高额利润。
问题:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成“STAR”。
瘦狗:出售、清理得到现金,投入“问题”。
明星:尽量保持和扩展。
业务组合矩阵为管理者提供了一种工具，帮助人们理清企业的各种业务，为管理者进行资源分配提供一个先后次序。
但他并不是一种绝对的依据，还有很多局限性。比如有时侯很难界定一项业务确切地属于哪个位置。
道斯矩阵（SWOT分析法） 主要用于事业层战略分析 在某一事业领域，该如何发展和竞争，以获得领先优势？ 企业的成功在于选择正确的战略，正确的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构和管理过程相适应。
SWOT分析内容 长处（ Strengthes ） 处于有利的竞争态势 充足的财政来源 良好的企业形象 精通技术奥秘 达到了规模经济 成本优势 广告攻势强 … … 外部机遇（Opportunities） 打入新市场 扩大产品范围满足顾客需要 具有吸引力的外国市场壁垒下降 对手自满 市场增长速度快 … … 弱点（Weaknesses） 设备老化 管理混乱 缺少关键性技术 科研开发工作落后 产品范围太窄 成本过高 缺乏资金 … … 外在威胁（Threats） 低成本的外国竞争着进入市场 替代品产量上升，价格下降 市场增长缓慢 顾客偏好变化 经济衰退 … … 3、战略选择 战略需要在公司层、事业层和职能层分别设立。但不管哪个层次的战略，应能够最佳地利用组织的资源和充分利用环境和机会。
（1）公司层战略 回答我们应当从事什么样的事业。
战略类型: 稳定性战略(stability strategy) 表现:持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录，很少有重大变化。
适用情况:当组织的绩效令人满意,而且环境看上去将保持稳定。
例子：WD-40公司，通过从石油中提炼润滑油这一单一产品获取高额利润。从50年代以来一直保持着自己的细分市场，很少有强有力的竞争对手，因此，管理当局很少有兴趣改变这种状况，而乐于维持现状。
增长战略(Growth strategy) 表现：追求增长，如更高的销售额、更多的雇员和更大的市场份额。
通过直接扩张，合并同类企业或多元化经营来实现。
例子：很多。70到80年代，西方及一些发展中国家采用很多。
跨地区跨国的连锁式经营者：麦当劳、沃尔玛 我国：华为、中兴、海尔、春兰... 多元化要慎重，春兰空调30%→6—7%（97年）进军 冰箱和IC产业，后及时调整重回主业。
收缩战略(Retrenchment strategy) 表现：减小经营规模或多元化经营范围 例子: 通用汽车从80年代开始实行多元化发展战略，涉足卫星通信、数据设备等诸多领域,由于业务结构繁杂，经营利润大幅下降，97年始变多元化为专营，以增强竞争实力。
组合战略(Combination Strategy) 同时实行前述的两种和多种战略，在不同的事业领域。
（2）事业层战略 我们在某一事业领域该如何竞争？ 波特的竞争战略框架 认为管理者可以从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择的战略类型应与组织和产业的形式相适应。
三种战略类型: 总成本领先战略 以低成本取得行业中的领先地位 差别化战略 使企业在产业中别具一格，具有独特性 专一化战略 主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品 产业分析： 认为在大多数产业中都可能取得成功，诀窍在于找到正确的战略。
任何产业中都有五种力量控制着产业的竞争规则： 进入障碍 替代威胁 购买者的影响力 供应商的影响力 现有的竞争者之间的竞争 这五种力量从整体上决定了产业的盈利性，管理者应当认真评估这五种力量，来评价某个产业的吸引力，而且这种评估应动态进行。
选择竞争优势： 认为没有一家企业能够成功的通过为所有人做所有事达到超过平均水平的绩效。
认为管理当局必须选择一种能够给他的组织带来竞争优势的战略。选择哪一种战略，取决于组织的长处和竞争对手的短处。
总成本领先战略 差别化战略 专一化战略 保持竞争优势： 认为管理当局必须持续地努力，使自己始终领先竞争对手一步。
4、战略实施与反馈 无论战略计划制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不会成功。
战略与组织结构 战略与人力资源管理 战略与管理当局的领导能力 战略实施的控制 … ... 练习 用SWOT分析法对当前中国电信或中国联通或其他组织所处的竞争态势进行分析，并尝试提出其竞争战略。
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