【摘要】在工程量清单计价条件下，施工企业要从工程项目实际出发，从人工，材料，机械与质量等方面降低成本管理，适应市场竞争的源动力。
【关键词】工程项目；生产成本管理；质量成本管理；成本核算
建设工程实行工程量清单计价方式，是我国深化工程造价管理改革的一顶重要措施，同时也对施工企业加强成本核算和管理提出了更高的要求，建筑施工企业的产品是工程项目，企业成本管理的中心就是施工项目的成本管理，施工企业是利润中心，因此，将工程项目的施工消耗控制好，是工程量清单计价条件下做好施工项目成本管理的必由之路。
本文拟从量和价的角度对工程项目成本中的生产成本，质量成本，工期成本，和不可预见成本的管理展开分析并提出一些加强措施。
1 生产成本管理
生产成本是生产过程中消耗的人工费，材料费，机械及周转材料等项费用的总和。
1.1人工费管理
人工费用约占总工程造价的7～12%，人工费的降低主要由量和价的降低来确定。
在人工数量的降低上，主要应通过建立责权利相统一的激励和约束机制来提高项目部员工的工作效率，以最大限度的降低和减少项目用工；要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本目的。
1.2材料费的成本管理
材料费占工程总造价的60～70%左右，因此材料费便成为工程成本控制的关键内容。
1.2.1材料量，价的确定
建安工程概预算定额记取的成本，反映的是建筑企业的平均成本水平。预算定额中材料的量如下计算：定额量=净用量*（1+损耗率），而单位在编制材料期的价格如下：预算价格=供销部门手续费+包装费+采购保管费=供应价格+运输费+采购保管费。由于工程成本分解到材料价格这一块的成本和材料预算相比较，分析其差额，在根据市场的情况和工程为对材料进行采购。从上可看出在量上的控制主要是节约和减少损耗。而对工程结算时材料预算价格的高速各地不尽相同，因此材料成本的降低主要是在量上降低。
1.2.2加强材料成本的管理
材料采购价的控制首先应建立一支爱企敬业，经营意识强的采购队伍，这是成本控制的组织保障。在采购前应掌握采购材料量的预算价格，结算价格，结算价格与现行市场价格之间的差异，并在调查分析该材料市场供应的基础上，确定目标采购价格。原则上，货比三家，综合考虑质量，运输服务等来确定采购地点，采购方式。
1.2.3强化材料使用的现场管理
施工项目管理中要使材料的质量有保证，数量能控制就必须加强现场管理，根据成本分解，对材料实行包干，惯用一体的制度，做到职责明确，奖罚兑现。材料进场后外施工队和项目部材料员共同就进场的材料的数量和质量签收，数量和质量不符合规定的并与进料单不符的，双方材料人员有权拒收签，该签单作为公司物资部门与项目材料价款结算的依据。签收后材料现场的管理和使用由外施工队负责，使用管理一体化项目有关部门人员依据双方共同认可的施工预算计划用量进行监督与考核，经理部根据考核结果，对项目材料员与外施工队依合同奖罚。这种做法能划清各方职责，减少材料签收与使用量上的漏洞，有利于节约用量，文明施工。
1.2.4积极采用能实现材料代用的技术措施
由于采用某种技术措施使成本节约的例子在工程项目中也并不少见，而且一般采用某种技术措施后根据具体情况使用新型材料代替原的材料，或根据施工现场的具体条件改变原来的设计，而使用更为经济的施工方案，也能减少材料的使用情况，使成本大大地降低。这种采用新工艺或新的技术措施的方法、彩新型材料，一方面能提高项目的实用性能，一方面能够实现在材料成本方面的节约，能节约能源，不失为一种非常理想的做法，但是目前在材料的代用上我们还需作进一步的努力。
1.3机械及周转材料费的成本管理
在预算定额中，机械费由折旧费，大修费，经常维修费，安拆及场外运输费，动力费，人工费，养路费及车船使用费组成。在结算时机械费原则上不予调整，因此就需要企业与项目部共同参与机械费的管理协调与控制。
首先，在机械设备的购置方面，应在现行的生产规模和近期（3～5年）生产发展的基础上统一购置大型机械设备，以租赁的形式配给项目部，同时要了解各项目部机械设备的利用现状，通过企业在各项目部之间的调配使机械的有效利用达到最高限度。
第二，在施工项目组织方案方面，项目部编制施工方案时，必须在满足质量工期要求的前提下，力求使机械设备最少和机械使用时间最短，同时通过施工现场的合理布局和各个工序的合理交叉安排来提高进场机械的综合利用率。
第三，从使用费上考虑，机械使用费由可变费用和不可变费用构成。不可变费用按照有关规定如数上缴，可变费用则可以控制的。养路费，车船使用税等地方部门征收的费用，应结合施工具体情况，昼采用地方和甲方合同总中有关的优惠政策；燃料和附属油料的质量要过关，用量较大时要尽可能采用批量和批发购买的形式，同时严格控制用量，节约为原则。
第四，对于周转材料，除应遵循上述材料管理的原则外，还应气氛“适时租赁，及时退还”的原则，减少租赁费的支出。
2.质量成本管理
质量成本的管理分为四类，一是施工项目内部故障成本，如返工，停工，，复检等引起的费用，这一类的费用是非正常费用，应当减少，并应追究造成该费用发生的责任人的责任；二是外部故障成本，如保修，索赔等引起的费用，这一类费用的发生要注意施工过程中的签证，要会同业主，监理共同处理探讨并作详细的施工纪录以便索赔和反索赔；三是质量检验费用，该项费用是不可避免的，应按有关规定输；四是质量预防费用，对事故做好预防，转事后控制为事前控制。
3.工期成本管理
项目部为实现工期目标或合同目标，有时会采取相应的措施，如加班，增加机械化施工等因为工期为完成而引起的为主索赔。一般在合同中对工期都有明确的限制，并对提前完成进行奖励或对推迟完成进行惩罚。建设施工时一个长期的过程，因此必须做好施工组织设计，尽量采用先进技术，合理安排用工，争取提前完成获得奖励外，还应当对施工过程中发生的各种情况进行记录签证，预防工期索赔和为反索赔提供依据。
4.不可预见成本管理
不可预见成本是施工生产过程中所发生的除生产成本，工期成本，质量成本之外的成本，诸如施工扰民费，资金占用费，安全事故损失费，政府部门的罚款等。该项成本管理的重点应放在施工现场的管理和加强施工现场的人员组织纪委的管理，做到文明施工，和周围的居民搞好关系，如为了防止工人砸伤明文规定进入施工现场必须戴安全帽，不得穿拖鞋进入工地，工地应保持整洁。该项成本应尽量控其不发生。
另外，成本管理是项目管理的核心，进行项目成本核算是项目成本管理的必要内容，在项目进行过程中采取干前预算，干中边算，在项目竣工后对项目进行最终审计。在成本核算过程中按照“谁受益，谁承担”的原则进行，在此原则下，通常以责任人或责任单位作为成本的承担者，谁有一定的经济责任和相应的权利，就应对责权范围内发生的有关耗费担负起一定的责任。
综上所述，在不断变化的市场经济条件下，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须要以项目成本管理为中心，严格按照成本计划，切实强化项目成本控制，使施工企业的成本管理走上新的台阶。
参考文献
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