摘 要：我国的十二五规划提出：要加快发展大健康产业。为了实现足球大国的中国梦，中国资本频频展开对欧洲足球俱乐部的并购。并购可以提高中国品牌的全球影响力，打造足球产业生态圈，促进国内外足球的联动发展。并购前，应该重视理性投资和风险防范，防止一哄而上、盲目并购。并购后，应该做好跨文化整合管理、打造全球品牌、引进足球人才、促进国内青少年足球的发展、鼓励大众参与，以促进大健康产业快速发展。
关键词：中国企业并购；欧洲足球俱乐部；动机与策略；大健康产业
2016年11月，刘延东副总理访问德国，中德两国签署了国家级层面的足球合作协议，建立了足球战略合作伙伴关系，充分反映了国家领导人对于中国足球的重视以及期盼。目前，我国资本对15家欧洲足球俱乐部进行了股权投资，取得了其中12家俱乐部的控股权，涉足英超、西甲等世界性顶级联赛，举世瞩目。我国资本为何频频收购海外足球俱乐部？本文将基于我国大体育健康产业快速发展的背景，探讨其海外收购的动机，分析其并购后的运营策略和具体措施。
一、中国发展大体育健康产业背景下的企业并购行为
随着我国人均GDP突破8000美元以及老龄化社会现象加重，我国的健康产业将迎来高速发展，并有望成为国家支柱型战略产业，是当前投资的热点领域。近年来，得益于国家的高度重视和政策激励，我国的大健康产业获得了前所未有的高速发展。2013年，国务院出台《关于促进健康服务产业发展的若干意见》，力争到2020年，建立覆盖全生命周期的健康服务业体系，产业规模达到8万亿元。2015年，“健康中国”新理念首次写入政府工作报告，体现了民之所望、施政所向。2016年10月，《“健康中国2030”规划纲要》提出了“2030年健康服务业的总规模达到16万亿元”战略目标。前瞻产业研究院的数据显示，我国当前大健康产业规模3万亿元左右，在GDP中占比不足5%，发展空间巨大。
体育产业处于大健康产业链的前端要地，是其重要组成部分。它能满足大众非医疗健康服务需求，缓解精神压力，塑造健康人格，提高生活质量，培养团结进取、公平竞争的体育精神，为健康提供坚实有力的基础。在发达国家，体育产业一直是支柱型产业，如美国体育产业2015年产值达到5000亿美元，约占GDP的3%。而目前中国体育产业在GDP中的占比仅为0.6%，存在巨大的发展空间。近年来，一系列鼓励体育产业发展的相关政策陆续出台。2014年10月，国务院发布《关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》，让体育产业一跃成为中国最具潜力的行业之一。《体育发展“十三五”规划》提出：到2020年，体育产业总规模超过3万亿元，在GDP中的占比提升到1%；要引导有实力的体育企业进行兼并重组、上市，积极支持海外并购。
在市场与政策的双重红利下，各路资本纷纷涌入体育产业。通过并购快速进入国内外体育市场，获取市场红利，是受到市场追捧的投资行为。仍以足球为例，2015年，体奥动力以创纪录的80亿元买下未来5年的中超联赛媒体版权。2010年，恒大集团并购广州足球俱乐部，当年升超成功并实现了随后的中超六连霸。2014年，阿里巴巴收购恒大足球50%的股权，上港集团全资收购上海东亚足球；2015年，苏宁集团全资收购江苏舜天足球，权健集团整体并购天津松江足球；2016年，乐视体育收购搜达足球56%股权、全资收购体育直播平台——章鱼TV。
与此同时，中国资本注资或并购海外足球产业的步伐也不断加快，被收购的对象涉及欧洲五大联赛，包括AC米兰、国际米兰、曼城、马德里竞技等欧洲足球豪门。典型案例有：2015年，万达集团收购西甲马德里竞技20%的股权，华人文化收购英超曼城母公司13%的股权；2016年，苏宁集团收购意甲国际米兰70%的股权、复星集团全资收购英冠狼队、双刃剑体育收购西甲格拉纳达98.13%的股权；另外，中欧体育牵头收购意甲AC米兰的交易正在进行中。梳理2014年以来中国企业并购欧洲足球俱乐部的情況，可见表1。
二、中国企业并购欧洲足球俱乐部的动机分析
（一）欧洲足球俱乐部具有诱人的商业价值和投资价值
欧洲足球俱乐部大都经历了长期发展，属于稀缺的优质资源，商业价值和投资价值巨大。根据德勤最新公布的《足球财政报告》，世界上最赚钱的体育联赛前三名分别是英超、德甲和欧冠，均属于欧洲足球俱乐部。《福布斯》发布的 2016 年最具价值20大足球俱乐部排行榜上，每个球队都来自欧洲五大联赛。我国资本追逐的曼城、马德里竞技、AC米兰、国际米兰等足球豪门，商务开发与运作体系非常成熟，收入稳定可靠，能够带来丰厚的投资回报，具有诱人的商业价值。以曼城足球俱乐部为例，2015-2016赛季营业收入高达3.92亿英镑，盈利额达到2000万英镑，也是当前的英超联赛夺冠热门球队；其母公司城市足球集团拥有世界范围内的卓越商务运营体系和商业运营能力，商业价值无比巨大。通过跨国并购，中国企业可以直接切入这些顶层资源，分享其巨大的商业价值。
当前，许多欧洲足球俱乐部具有较高的投资价值，是产业多元化投资的理想标的。根据价值低估理论，目标公司价值低估是跨国并购发生的主要原因之一；股票市场价值越低于资产重置成本，就越有可能被并购。目前，欧洲经济基本面疲弱，许多足球俱乐部经营状况不佳，负债累累，在困境中难以自拔。为了化解财务危机，他们不得不放眼海外，低价出售股份，寻求资金援助。这些处于价格洼地的收购标的顿时吸引了中国资本的密切关注和强烈兴趣。例如，合力万盛仅用800万欧元就获得了海牙足球98%的股份，仅相当于中超引进一个普通外援球员的价格。并购交易完成后，俱乐部可以获得充足的资金注入，早日走出困境，扭亏为盈，估值回升，反过来又巩固了中国资本的投资收益。
（二）提升中国品牌在全球市场的影响力
并购是常见的跨国投资方式，它的优势在于效率高、控制权大。通过并购交易，企业能够以最快的速度进入国际市场，确立市场地位，赢得主动权，提升中国品牌在全球市场的影响力，赢得用户认可。体育产业传递热情、坚持、团队合作和拼搏奋斗精神，是非常好的市场进入渠道。足球运动素有“世界第一运动”美誉，能够触及全球观众并带来全球品牌影响力，曝光率极高，是高效、直接的品牌载体。以睿康控股的阿斯顿维拉足球主场比赛为例，球场内外遍布各种睿康元素，包括睿康各业务板块的品牌广告，给全球亿万球迷留下了深刻印象，品牌知名度大幅度提升，促进了公司在英国、美国、印度等国家的市场销售和资产并购业务。
（三）打造中国足球产业生态圈
实现“足球大国”的美好梦想，需要弘扬体育文化，建设完整的足球产业生态圈。根据国际通行标准，当人均GDP达到5000美元时，体育文化产业会呈现井喷式的发展态势。目前，我国人均GDP已经达到8000美元，体育产业处于高速发展期。按照规划，我国体育产业总规模到2025年需达5万亿元。足球是体育产业中最大的单一项目，中国是足球球迷最多的国家，足球产业的市场发展空间无比巨大。从产业链角度来看，足球俱乐部位于足球产业链的上游，它发现、培养、拥有和交易球员，组成联赛，出售转播权，赢得商业赞助，进行品牌经营，是足球产业价值链上最有价值的部分。中国企业并购欧洲足球俱乐部，比如苏宁集团收购意甲国际米兰，能够学习其先进的足球建设体系和管理经验，带动国内足球培训、经纪、比赛、媒体、营销、博彩等生态体系建设，自上而下地构建完整的足球产业生态圈。
（四）促进国内青少年足球的发展
《中国足球改革发展总体方案》的核心是发展青少年足球和体育产业，但是国内青少年足球发展严重滞后，已经成为明显的战略缺口。跨国并购的战略管理论认为，通过并购那些具有核心竞争力或稀缺战略资源的目标企业，公司能够迅速获得战略性资产，在全球范围内实现战略性重组，致力于形成核心能力，弥补自身的战略缺口。并购国外顶级俱乐部的战略资源，可以更好地促进国内体育产业、特别是青少年足球的发展。首先，并购行为方便我们把国内有潜质的年轻球员输送到欧洲顶级联赛，接受先进的足球理念和成熟的技术培训。其次，并购行为可以有效提升国内青训水平。众所周知，英超、西甲等联赛的青训体系和预备队联赛水平领先世界。并购后，我们把这种成熟的青训培养体系引入中国，可以迅速缩小落后的差距，夯实中国足球人才根基，解决中超新秀严重匮乏的现实问题。
三、中国企业并购欧洲足球俱乐部的策略与措施分析
（一）投资策略：理性投资，做好风险防范
近两年来，中国企业对欧洲足球俱乐部趋之若鹜，另有许多中国资本正在加紧谋划、跃跃欲试，就投资策略而言，应该重视理性投资和风险防范，防止一哄而起、盲目并购。从短期来看，中国资本收购的多数欧洲足球俱乐部盈利状况欠佳，走出经营困境尚需时日，扭亏为盈的财务压力较大。2014年，欧洲足球俱乐部整体亏损4.6亿欧元。有些足球豪门俱乐部，看似光鲜，实际上债台高筑。AC米兰在2015年亏损了8930万欧元，过去五年的总亏损高达2.7亿欧元；国际米兰近三年的债务雪球越滚越大，总负债高达4.17亿欧元。如何扭亏为盈、建立可持续的盈利机制，是理性投资决策必须考虑的首要问题。
做好理性投资的措施包括：第一，在并购前，做好尽职调查，梳理清楚相关并购风险。尽职调查包括球员合同、历年的财务资料等信息，特别是后期资金投入估算。第二，在并购后，定位于长期战略投资者，向俱乐部持续注入资本和资源，帮助它提高竞技成绩。竞技成绩好了，联赛分成、转播收入、商业赞助、门票等营业收入就提高了，就能实现竞技与财务的良性循环。例如，并购后的国际米兰花费巨资引进多名球星，净投资超过1亿欧元，创下近17年的最高金额，大幅度提高了竞争力。第三，在并购后，帮助俱乐部开拓中国市场，打造国际化的体育产业链。例如，皇家西班牙人俱乐部被互动娱乐并购后，不但广告收入显著增长，而且开展针对中国的足球培训、旅游等项目，实现了更多的商业盈利。
（二）管理策略：入鄉随俗，做好俱乐部的跨文化管理
并购后，在俱乐部的管理策略方面，中国资本应入乡随俗，做好俱乐部的跨文化管理，文化冲突带来的经营理念冲突和整合困难，是跨国并购面临的主要挑战。欧洲的足球俱乐部往往历史悠久，有着深厚的足球传统、氛围和文化，根深蒂固；而中国企业对足球运动、足球规律、以及现代球队经营管理的认识和操作都还不够透彻成熟。中欧之间存在的文化差异显而易见，可能导致跨文化冲突。比如，中国资方习惯于足球俱乐部的所有权与经营权联系紧密，倾向于控股或充当大股东，安插自己人进入管理层，把控俱乐部的经营管理决策，追求绝对话语权，集权管理模式明显。反之，在两权分离的现代经营理念下，欧洲足球俱乐部的日常经营决策由管理层独立制定，追求长期发展。倘若从中国选派人员直接去替代原先的管理层，可能遭遇水土不服、急功近利等风险，市场运作困难，很难融入当地的足球圈。
做好跨文化管理的措施包括：其一，入乡随俗，尊重传统，让本土化人才打理当地市场，让国际化人才开拓国际市场，不断提高我方人员的经营管理水平。不能摆出财大气粗、高高在上的姿态，将中方管理文化生搬硬套到对方身上。2015年，马来西亚的陈志远收购英超卡迪夫城后，解雇功勋教练马凯，更改传统球衣的蓝色为亚洲人喜欢的红色，引起了球迷潮水般的抗议。中国企业莱德斯并购法乙索肖俱乐部后，接纳原有的俱乐部架构和运营方式，尊重俱乐部文化，受到了好评。其二，争取球迷的广泛支持。俱乐部的成功，离不开球迷的鼎力支持。泰国的维猜收购英超莱切斯特俱乐部后，全心全意经营俱乐部，高度尊重原有的核心管理层，赢得了球队与球迷的广泛支持，球队也勇夺英超冠军。睿康集团的夏建统入主维拉俱乐部后，在推特等社交媒体上与球迷频繁互动交流，成为广受欢迎的俱乐部主席。
（三）品牌策略：体育营销，打造品牌的全球影响力
通过并购欧洲足球俱乐部，利用并购控股优势，借助于曝光度极高的体育营销行为，中国企业可以顺利开拓国际市场，在全球范圍内打造品牌影响力。基于体育产业并购或营销的品牌建设措施包括：一要直接并购知名足球俱乐部。通过获取足球产业链最核心的资源，利用参股或控股优势，扩大中国企业的国际影响力，塑造国际品牌，如收购国际米兰足球俱乐部，让苏宁集团名声鹊起，跻身国际知名品牌行列，方便公司尽快在东南亚和欧洲市场上树立品牌形象，增进当地消费者与供应商对苏宁品牌的认知。二要赞助赛事运营或签约足球明星为品牌大使。例如，海信集团成为2016年欧洲杯的顶级赞助商，阿里体育成为2015—2022年的世俱杯独家冠名赞助商，五届FIFA金球奖得主梅西签约成为华为集团的全球品牌大使。三要并购体育传媒集团。2016年2月，万达集团以10.5亿欧元牵头并购了瑞士盈方体育传媒集团100%股权，跃升为国际体育产业的龙头企业。
（四）人才反哺策略：引进和培养足球人才，加快国内青少年足球发展
通过并购欧洲足球俱乐部，可以有效推动国内外足球俱乐部的互动交流与业务合作，方便我们从国外引进高水平足球人才，选派优秀的青少年球员出国学习，加快国内青少年足球的发展，达到人才反哺的目的。
基于并购视角的青少年足球发展措施。第一，引进来。通过对欧洲俱乐部的参股或联合，直接引进它的高水平足球教练团队和人才培养经验，移植其原汁原味的青训模式，提高国内青训水平，比如恒大皇马足球学校、富力切尔西足球学校。第二，走出去。将国内的优秀青少年球员送到国外俱乐部进行培训，或者推动国内教练的海外培训。从2012年开始，万达集团每年都选派20-30名国内小球员到西班牙马竞、瓦伦西亚等俱乐部学习深造，中国足球希望之星赴西班牙留学项目不断完善。合力万盛收购荷兰海牙俱乐部后，力图借力荷甲成熟先进的青训体系，建设中国足球青少年的海外培养平台。
（五）市场反哺策略：鼓励大众参与，促进国内大健康产业发展
通过并购欧洲足球俱乐部，可以引入欧洲顶尖足球俱乐部到中国发展，实现市场反哺，激发大众参与体育的热情，促进国内大健康产业发展。要激发大众体育参与热情，首先，要引导企业和社会资本流向体育文化产业投资。体育产业集身体健康、娱乐休闲和精神享受于一体，是朝阳产业，足球是世界第一大运动，中国是世界第一大体育市场，必能吸引大众的投资热情，当前我国当前已成立20只体育文化产业投资基金，资金规模超过400亿元。其次，要鼓励大众在体育产业链上的消费热情。比如借助足球并购概念，发展欧洲足球旅游，从上游的体育赛事、竞赛表演和健身，到中游的赛事转播、体育传媒，再到下游的体育用品、体育彩票、休闲娱乐等衍生消费，大众都可以积极参与，形成巨大的大健康消费市场，增强产业活力。最后，要清除大众参与体育产业的现实障碍。比如，足球场地供不应求、足球专业人才缺乏等难题，如何让更多的人参与到体育运动中来，享受健康与快乐，需要从政策、制度上给予激励，有一个更宽松的环境。
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