中图分类号：F242 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）5-103-04
摘 要 当今社会，绩效考评已成为运用广泛的组织管理工具。成功的绩效管理能为组织发展提供不竭的动力，但遗憾的是，国内相当一部分中小企业在实施绩效考评时流于形式，考评者和被考评者在面临绩效考评时都显得局促：考评者认为这是吃力不讨好的工作，只会让被考评者心怀怨怼，被考评者则认为这是考评者借机打击报复的重要手段，双方在经过一番利益和心理博弈之后，平衡和折衷主义很可能是最佳选择，而这将严重违背绩效考评的初衷和原则。导致这些弊端出现的原因很多，除了公司管理层认识度不够、人力资源部门专业性不强等因素外，还与绩效管理体系设计之初考评方法的选取紧密相关。本文以某国有企业为例，阐述该企业如何选择及应用绩效考评方法，分析该方法在项目实际管理和应用中出现的各种利弊，并提出一系列针对性的改进措施。
关键词 国有企业 绩效考评 关键绩效指标 目标管理
一、绩效考评方法在国内企业中的应用
国外企业特别是跨国公司绩效管理体系相对成熟，运用的绩效考评方法也各有不同。其中知名的跨国公司如微软、三星等之所以能取得骄人的业绩，与他们选择适合自身发展的绩效考评方法并坚持实施密不可分。
国内企业在吸收借鉴国际先进绩效考评方法的基础上亦有所创新和发展，极富中国特色。如海尔集团在日常考核中使用OEC目标管理法，即“日清日毕，日清日高”。具体做法是，制定各级岗位职责及每件事的工作标准，每个人根据其职责建立工作台账，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效，考核时以台账上确认的工作目标为准；2014年世界500强排名第52位的中国建筑股份有限公司将绩效考核分为组织（即各子公司、各项目经理部、各职能部门）绩效考核、个人绩效考核。组织考核采用季度绩效考核（实际是KPI考核法），个人采用年度360绩效考核；北京城建集团运用平衡计分卡进行绩效考核，取得了良好成效；联想集团运用目标管理法，将目标管理和绩效考核相结合，围绕“静态职责+动态目标”两条主线展开，建立目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。其他国内知名企业也多采用目标或结果导向型绩效考评方法，在此不一一举例。
总之，几乎所有绩效考评方法在国内企业中均能找到成功案例，选择时关键要结合企业实际，将绩效管理和企业文化有机结合起来，这样才能赋予绩效考评蓬勃的生机。
二、某新成立国有企业绩效考评方法的选择
2009年9月，某国资委直属特大建筑类央企实施内部战略重组，在华南新组建一个专业性集团公司，该集团公司旗下又需要成立若干全资子公司，其中新成立的某家子公司除了从老单位划拨的160名员工外，没有固定资产、办公场所和员工住宅基地，可以说，除了人力资源外，无其他任何资源可言。刚开始注册成立的一年时间里，上级单位分配了几个工程项目扶持该新企业生存发展，尽管该企业现有人员尚属成熟人才，但企业管理各个方面百废待兴，特别是在人力资源管理中，员工绩效理念异常淡薄，一些陈旧的平均主义、等级观念仍有较多残留。因此，这次战略重组的目标除了抢占市场，另一个重要目的就是打破陈旧的管理模式，激发人才潜能，提高组织绩效，实现企业和个人的共同发展。因此，绩效管理体系建设作为一个重大课题摆上了议程。
鉴于国有企业管理的复杂性，在正式实施前，首先要做的就是统一全公司思想认识，减少改革阻力。该公司在首届职工代表大会上明确提出了“以绩效论英雄”的绩效理念，并将在新开工项目经理部坚定不移的贯彻。
接下来，该企业人力资源部同各业务部门逐一梳理公司管理的关键环节，确定了工程项目管理是企业管理的核心所在，即项目部作为企业生存之基、利润之源、发展之本，实施绩效考评的重点工作就是工程项目绩效考评，以及选择怎样的考评方法才能行之有效的进行管理。在作出正式选择前，人力资源部整理出了企业战略与绩效考评方法的契合度对比表，如表1所示。
该企业因属于重组分立的国有企业，在发展阶段定位上一度出现过争议。个别高管认为，企业文化及管理模式在央企大的框架范围内实际已较为成熟，定位在发展或成熟阶段比较准确。但经过多次复议，仍然觉得宜定位在“创业期”，理由如下：
1.原企业一些优秀的文化和制度等确实需要传承，但改革创新是主要目的；
2.原有的部分理念尚待纠偏，而绩效理念、成本理念等基本没有提倡；
3.现有员工总量显然处于一个原始阶段，今后肯定要引进大量新人才，对后面绝大部分员工来说，企业的制度、文化等都是全新的；
4.企业目前财务资金实力、市场地位、客户数量等都处于开拓积累时期，不具备一个成熟企业应有的基本特征。
在客观分析企业实际状况后，人力资源部借鉴同行业先进企业做法，将绩效考评分为组织（即项目经理部、职能部门）考评、个人考评，组织考评在前，个人考评在后，组织考评采用KPI关键绩效指标法和目标考评法相结合，个人考评采用以目标为导向的目标和标准考核法。本文仅对项目经理部考评做详细论述。
人力資源部经过大量细致周密的调研之后，提炼出项目管理的两大关键绩效指标：财务资金上缴率、责任成本结余额，并总结出两个主要项目管理目标：产值（营业收入）进度完成率、安全质量达标率，并根据项目生命周期分为过程考核及竣工考核，其各自权重分配如表2所示：
根据绩效考评得分，将项目管理结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。具体为：
优秀：考核得分在100分及以上；
良好：考核得分在85分—100分（含85分）；
合格：考核得分在70分—85分（含70分）；
不合格：考核得分在70分以下。
项目经理个人绩效考评档次与项目考评档次直接关联，其他人员由项目经理根据工作表现综合评定，相关考评指标另行规定。绩效考评结果作为项目经理部员工绩效工资分配和奖惩的主要依据。
三、该企业实施项目绩效管理的利弊
该企业2010-2013年严格实施项目绩效考评后，营业收入及利润总额如图1、图2所示：
从上图分析得知，2013年营业收入较2010年增长了196%，即收入总额增长了近2倍；2013年利润总额较2010年增长了8.6倍，而人员规模只增长了2.6倍（2013年末员工总数为576人），因此，人均利润水平得到了显著提高。
该企业在实施绩效考评后，员工从最初的抵制到目前的认同，主要原因在于企业改革发展的成果惠及员工，员工月平均工资从2012年开始赶超深圳市平均水平。该企业员工月平均工资收入与深圳市月平均工资收入对比如图3所示：
尽管该企业整体效益和员工收入实现了同步增加，但在近几年实施绩效考评的过程中仍然存在一些不足：
第一，项目经理部为追求经济效益最大化，往往忽视企业社会形象的树立，甚至牺牲工程质量，虽然工程质量也是考评的关键指标，但权重相对较小，因此，建设单位关于质量方面的投诉时有发生，甲方对竣工项目的信誉评价不太理想；
第二，项目经理部负责人对绩效考评认识过于片面，单纯认为绩效考评就是约束下属，让下属服从安排，对于不“听话”的员工动辄以扣发绩效工资加以惩罚，严重伤害员工积极性和创造力，甚至造成骨干人才流失；
第三，公司本部职能部门为使工作顺利开展，通常全部考评为“优秀”或“良好”，确保公平和谐，员工对工作完成进度几乎没有压力。
从理论上讲，绩效管理在实施过程中，时刻需要处理好几个矛盾：短期绩效与长期绩效的矛盾、主观印象与客观表现的矛盾、指标定量与定性的矛盾，就该公司选择的项目KPI考评方法而言，其弊端表现在：
一、KPI指标比较难界定。该企业目前处于“创业”阶段，各项指标的确定有其特殊性，一旦企业发展壮大，单纯的KPI考核方法难以凑效；
二、KPI会使考核者误入机械的考核方式过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议；
三、KPI并不是针对所有岗位都适用
我们说对于特定的一些岗位，运用KPI不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI考核就不是很合适。
四、该企业未来绩效管理的改进思路
首先，着力构建优秀的绩效文化。该企业现阶段“以绩效论英雄”的理念已深入人心，但没有形成良好的绩效管理机制，更谈不上文化，原因在于重考评，轻管理，既无良好的结果反馈机制，又无有效的绩效帮扶改良机制。绩效考评结果仅与员工个人收入挂钩，没有与培训、晋升等工作紧密关联起来，甚至仍有“带病提拔”的不正常现象发生。
其次，构建成熟的绩效管理流程。该企业实现了全员绩效考评，应该在此基础上，构建具有自身特色的绩效管理流程体系，大致结构如图4所示：
再次，提高考评者绩效管理水平。绩效文化建设得再先进，绩效体系设计得再完美，如果执行者素质欠缺，那么效果势必大打折扣。考评者不能深刻领会本企业绩效管理的根本目的，不懂绩效管理的技巧，那么，绩效管理的作用便难以充分发挥，企业迟早会遭遇发展的瓶颈。
除此之外，绩效管理也应该同其他管理活动密切结合。该企业须尽快做好“三体系”认证，进一步规范企业各项管理，亦能间接提高绩效管理成效。
综上所述，绩效管理作为一个重要的组织管理工具，已日益受到企业的重视。选择合适的绩效考评方法，是实施绩效管理的基础。绩效管理也不能与企业其他管理工作割裂开来，应共同服务于企业发展战略，为企业发展加足马力。
注释：
①三体系认证，是国际标准化组织制定实施的ISO9001质量管理体系认证、ISO14001环境管理体系认证、OHSAS28001职业健康与安全管理体系认证，http：//baike.baidu.com/view/4092842. htm？fr=aladdin
②责任成本（Responsibility Cost），是以责任中心为对象所归集的可控成本。所谓可控成本指在责任中心内，能为该责任中心所控制，并为其工作好坏所影响的成本。确定责任成本的关键是可控性，它不受发生区域的影响，http：//baike.baidu.com/ view/938517.htm
③平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并對这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”
http：//wiki.mbalib.com/wiki/平衡计分卡
④企业绩效管理体系流程图，出自《如何构建科学合理的绩效管理体系》，http：///rz/38500.html。
参考文献：
[1] 彭剑锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社，2011：340-410.
[2] 付亚和，许玉林.绩效管理[M].复旦大学出版社，2008：132-22.
[3] 孙宗虎.关键绩效指标实操全案：KPI的选择、监控和实施[M].化学工业出版社，2014：229-334.