现代政治、经济的发展，必然带来教育管理方式的转变。现代政治在价值取向上关注经济发展，在制度建构上强调民主化、法制化、决策理性化[1]。这就客观上要求学校管理方式也要给予适当的回应。从国家教育发展政策来看，《国家中长期教育改革与发展规划纲要（2010-2020）》指出，要推进政校分开、管办分离，进一步落实和扩大学校办学自主权，建设依法办学、自主管理、民主监督、社会参与的现代学校制度，构建政府、学校、社会之间的新型关系[2]。从学校内部来看，改革创新、参与决策、自主发展、共同发展的思想已经为越来越多的教育工作者所认同。基于上述认识，笔者认为，推进学校发展规划建设，实施战略管理的内外部环境和时机业已成熟。兴起于上世纪70年代中后期的英国并在世界范围内得到推广的学校发展规划（School Development Planning），近年来在我国上海、西部、北京等一些地区的学校管理改进中取得一定成效，一时间成为学界、业界广泛关注的话题。但是，学校发展规划作为一种战略管理新模式才刚刚起步，仍然存在一定问题，需要进行系统的改进，以便更好地推动其发展。笔者从发展规划的内涵及边界、发展规划存在的问题、发展规划改进策略三个维度构建一个分析框架。
一、学校发展规划内涵及边界
概念是反映对象本质属性的思维形式。对研究对象内涵及边界的清晰认识是研究和解决问题的逻辑起点。笔者认为，学校发展规划是学校共同体成员，围绕着学校发展的核心价值和远景，综合考虑各方面因素，通过采用一定程序、方法技术，制定学校发展整体方案，并对方案实施、评价、改进、终止，从而不断推动学校自主发展、可持续发展的动态管理过程。笔者所界定的发展规划具有以下几个方面的特征。
第一，学校发展规划具有战略性、综合性。著名人力资源战略管理专家詹姆斯认为，人力资源战略不仅是有关人力资源管理的一系列行动计划，也是改变一个组织特性的一个整体、多面、长期的过程，是一种方向性的规划[3]。学校发展规划从本质上讲，也是计划，但发展规划不同于计划，它是战略性、宏观性的计划，是“大计划”。学校发展规划规定了计划的目标和任务，具有方向性和指导性。而计划是执行规划的计划。规划规定了目标和实施方案，而计划是要回答谁来完成、在什么时间完成等具体问题。因此，在学校发展规划的文本呈现方式中，不宜有过于具体的内容，应该是宏观层面的内容。但是，从整体上讲，计划应当列入规划体系中，因为规划的最终执行还是依靠计划来实施的。
第二，学校发展规划是一个动态的管理过程。制定出学校发展规划的文本，并不意味着规划活动的结束，而是标志着规划管理活动正式开始。一个完整规划应包括文本的制定、规划的执行、规划评价、规划改进、规划终结，它是一个完整的管理流程，而每一个阶段都有不同的管理任务和管理技术，整个过程又是一个不断向上的回路。
第三，学校发展规划体现了学校自主发展。学校发展规划的制定都应基于每一所学校自身的情况而采取不同的方式、方法。学校发展规划过程具有较强灵活性，发展规划不是机械地局限于固定的条条框框，而是基于学校发展规划的基本维度、基本程式的前提下，调动和协同学校的各种力量，发挥共同体成员的创造性，制定出体现本校特色的发展规划，并且通过有效的执行与管理确保其目标达成，从而实现学校的自主发展、特色发展。
二、学校发展规划存在的问题
准确把握学校发展规划存在的问题，是有效改进发展规划的基础和前提。但从已有的研究来看，现有对发展规划衡量的标准和尺度的探讨，主要是一种“摸着石头过河”的方式，致使对问题的把握缺乏准确性、客观性，表现为感性、经验性判断较多。由此可见，准确把握问题的关键在于要有一个对问题评价的指标。在相关的研究中，有学者提出了一整套人力资源规划的评价体系：与企业战略的一致性、与企业实际情况相吻合的可行性、具体的可操作性和效果的可衡量性，以帮助企业辨别和制定较为正确、合理的人力资源规划[4]。从发展规划的评价角度来讲，此评价体系对于我们探讨学校发展规划评价问题具有一定的启发和借鉴意义。笔者认为，发展规划评价体系应包括制定的规范性、执行的有效性、效果的可衡量性三个维度。其中，制定的规范性是基础和前提，执行的有效性是核心，效果的可衡量性是关键，三者缺一不可。笔者以此为依据，认为现有的学校发展规划主要存在以下几个方面的问题。
1.发展规划制定缺乏规范性
发展规划制定方面的问题，主要是指发展规划文本制定的过程中存在的问题。主要体现在制定主体、文本规范程度、制定程序和方法等几个方面。
首先，是制定主体方面。主要表现为主体单一、多主体、无主体等现象。目前，制定学校发展规划的主体主要有校长或中层管理者制定发展规划、“全员参与型”制定规划、“专家主导型”制定规划三种类型。这三种类型都存在着弊端。第一种类型，表现为单一主体，即由校长指出制定的总体思想、重点工作、主要目标，然后中层管理者分部分撰写，最后由校长提出修改意见、并裁决后定稿。这种规划并不一定能得到教师的认同，学校发展规划落实效果很难保证。第二种类型，表现为多主体，即强调校长、管理者、教师甚至是学生都要参与规划制定，搞“运动式”的规划制定，缺乏重点、主线和管理核心，费时、费力，实效性差。第三种类型，本末倒置，无主体，过分突出和依赖专家在规划中的核心作用，而专家往往是学科本位，而且对学校情况缺乏全面性把握，不能保证全程性地参与和及时跟踪，往往造成规划制定与理解、执行之间的断层。
其次，是文本规范程度方面。其主要存在的问题有规划内容维度不全面、战略性不突出、文体和语体风格不适宜等问题。在内容维度方面，布兰特·戴维斯教授认为，各国在制定学校发展规划的过程中所采用的模式以及侧重点等各有不同，综合来看主要包括共同评估学校目前所处的位置、建立共同愿景、整体目标和基本策略、制定出多种可供选择的发展方案和途径等[5]。发展规划虽然不必拘泥于固定的格式，但与学校发展相关的核心维度是必不可少的。而现有的发展规划文本中缺乏全面性，存在着顾此失彼现象，如仅侧重发展目标，忽视方案或措施现象等。在规划文本所体现的战略性方面，表现为发展规划制定与计划制定相混淆，内容过于细化，没有从内容上体现出对学校未来发展的宏观、整体设计；在语体、文体风格上，学校发展规划成为规划撰写者激扬文字的场域，其中不乏浪漫和充满诗意的语言，这显然是与作为指导学校未来发展的规范性文件——学校发展规划的语体、文体风格相悖的。
再次，是制定的程序与方法方面。制定发展规划是由准备阶段、综合分析、起草撰写、论证、定稿等多个过程构成的统一体。我国学校发展规划的现有模式最大的不足点就是没有准备阶段，导致了校内外参与人员对规划的认识不够，缺乏主动性[6]。准备阶段的薄弱必然会对规划撰写质量带来影响。在方法与技术选用上，应依据效用标准（适用）、数量标准（够用）、质量标准（好用）[7]。而学校在制定规划的实际过程中，却偏离这一标准，片面求新、求全，如SWOT、PEST、问题树分析等，忽视方法的适宜性、实效性。
2．学校发展规划执行不力
学校发展规划只有有效执行才能真正体现其价值。然而，现有的学校发展规划在执行的过程中，还存在一系列问题，突出地表现为“不执行”和“执行不力”。
首先，学校发展规划存在的首要问题是其不能被执行。主要表现为，其一，学校制定发展规划只是出于完成任务或应付上级的要求和检查评估，并非学校的内生性主张，那也就意味着规划制定结束之时，也就是规划作用截止之日。其二，缺乏相应的实施计划，有规划无实施计划，或是规划计划两层皮，不相关联，致使规划无法执行。原因在于，如前所述，就规划本身而言，它具有战略性、整体性特征，不能越过实施计划直接执行。
其次，学校发展规划执行不力则是规划执行过程中又一突出的问题。主要表现为，其一，价值观上的错位，即理性的发展规划与非理性的学校实践的冲突。身处一线的校长或教师因教育实践的复杂性和各种即时性、突发性问题而否定理性规划的价值[8]。其二，国家教育管理模式和学校自主战略管理模式存在一定的交叉。在实施发展规划的过程中，学校还要花时间和精力完成上级交待的任务，造成学校发展规划与实施计划对应和衔接不紧密，出现执行过程中的“真空”，影响了规划的执行。其三，从学校内部的规划管理措施来看，相关保障措施没有保质、保量、及时地跟进，学校规划执行管理和监督不到位，不能对执行过程中的问题进行及时发现和纠正等也影响了规划的有效执行。
3.学校发展规划的效果欠佳
组织绩效最为本质的体现，就是组织使命和目标的达成[9]。因此，衡量发展规划效果如何，关键要看规划的目标是否实现和在多大程度上实现。有学者的相关调查研究发现，部分学校发展规划文本制定后被束之高阁，陈列在档案柜里不再使用，效果更是无从谈起；规划施行缺乏严格的管理体制、监测评估机制，影响了效果；社区民众及家长参与学校管理的观念改变不大，学生的权利没有得到足够的重视等[10]。在笔者对相关项目校的调研中也发现类似现象，比如学校领导班子的调整致使规划终止，缺乏对规划系统总结与反思，缺乏对规划效果衡量的指标，对规划产生的效果缺乏实证性的数据支撑等。
三、学校发展规划的改进策略
要实现学校发展规划科学化建设，提高学校战略管理水平，实现学校自主发展，必须对其发展规划建设中的问题进行及时有效的破解，这就涉及学校发展规划路径选择和改进策略问题。从战略规划走向战略管理是企业战略理论在应对石油危机和环境变化时作出的历史选择[11]。企业战略理论发展趋势给我们提供了重要的启迪。未来的学校发展应从战略规划走向战略管理，走战略规划与战略管理并重、协调发展之路。学校发展规划的改进策略应围绕规划建设、规划主体建设、规划管理保障等几个方面来实施。
1．建设完整、科学的发展规划体系
沃德将战略规划分为战略性规划和操作型规划两种[12]。即在制定规划的过程中，学校管理者要有“大规划观”。要建立由发展规划、实施性规划共同构成的宏观性、综合性的学校发展规划体系。而实施性规划由学校年度计划、部门工作计划、专项工作计划、管理者及教师个人工作计划和专业发展计划等有机构成。其中学校发展规划是核心，是战略性层面的规划，而其他规划属于实施计划，是具体的操作型的规划，都要服务、服从于学校的发展规划，这就使得学校的规划体系各组成要素共同围绕着发展规划所规定的总体目标和要求展开，确保了发展规划体系的完整性、目标的一致性、实施的可操作性。
2．提升学校发展规划主体素养
在管理实践中，培训常常容易被管理者当作一种补救措施，看成是被动行为，而事实上，培训是最好的投资[13]。因此，提高学校发展规划科学性、有效性的关键取决于规划制定主体、执行主体、管理主体的战略思维、战略能力素养，对规划主体进行有效培训便显得尤为重要。通过对规划主体施以有效培训，有助于调动规划主体的积极性和内驱动力。对学校规划主体主要进行以下几个方面的培训。其一，理念与目标培训，使学校管理者、师生员工认识到他们既是规划制定主体，又是规划执行的主体和规划自主管理的主体，从而提高其自主意识和责任意识、自我效能感。同时，要把培训的目标与学校发展规划的目标结合起来，使其与学校发展规划所规定的整体战略、文化和目标相一致，从而达到统一思想和认识的目的，进而就战略目标达成共识。其二，管理过程的培训，即应当把规划制定准备阶段、制定阶段、执行阶段、评价阶段、总结阶段相关要求等都纳入到管理过程培训中来，使培训对象对学校发展规划的整体流程进行整体把握，相关人员还要熟悉每个管理环节的管理要点，从而形成战略性思维。其三，战略方法与技术的培训，包括规划文本的核心框架维度、制定技术、分析方法、评价方法等。
3．健全学校内部发展规划管理的体制、机制
学校发展规划的运作需要有与之相对应的学校管理制度的保障。管理制度的功能不仅在于规范控制，还体现于教育、激励与发展[14]。诚然，我们强调发展规划需要广泛的参与性，但在发展规划管理过程中，校长要发挥主导作用，并致力于健全学校发展规划管理的体制、机制，促进学校战略管理能力的提升。首先，要建立学校发展规划管理委员会，对发展规划的全过程进行管理，并制定相应人员的职责。其次，建立发展规划建设和管理的协调整合机制、监督机制、考核机制，通过协调整合机制协调教育行政部门管理与学校自主发展的关系、协调学校内部整体发展与部门、个人工作开展的关系，整合和分配相关资源，为发展规划建设服务；通过监督机制，对发展规划过程进行有效监控，确保其方向正确；通过考核机制，明确发展规划主体的职责，并评价其完成程度，实现有效的制度激励。
总之，学校发展规划表征着学校发展方式的变迁，综合反映着学校管理群体和学校发展的整体状态，不断改变着学校管理主体的学校行为方式和学校生活品质，也影响着学校领导力的状态。学校发展规划作为一种新型的学校发展方式必然对提升学校战略管理能力、自主发展能力和特色建设起到积极的促进作用。
参考文献
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[2]国家中长期教育改革与发展规划纲要（2010-2020）.北京：中国法制出版社，2002.
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[10] 朱志勇.学校发展规划实施与评估:西部五省的经验.清华大学教育研究，2010（2）.
[11] 徐海涛.从战略规划走向战略管理.高等教育研究，2010（12）.
[12] Ward Sybouts.Planning in School Administration a Handbook.Greenwood Press，1992.
[13] 萧鸣政.人力资源开发与管理—在公共组织中的应用.北京：北京大学出版社，2009.
[14] 陈向阳.现代学校发展的新视域.北京：北京师范大学出版社，2011.
（责任编辑 付一静）