个人。同时通过预算考核做到责权利清晰，调动全员的预算积极性和主导性，基本做到了人人有指标，人人关注预算、人人参与预算的全员预算。
2. 以战略为导向，并与内控、成本核算相结合
以战略为导向，以年度工作计划为指导，使全面预算工作有的放矢，目标明确，具有较强的可执行性。
通过与内部控制建设相结合，使医院各项工作流程进一步明晰，各岗位工作内容和职责进一步明确，同时更便于将预算指标落实到岗位和个人，确保了全面预算工作的顺利开展和成功。
成本管理和全面预算工作相辅相成，相互促进。一方面，通过全面预算工作的主要目的之一便是合理控制成本，实现挖潜增效;另一方面，成本管理工作为全面预算工作提供成本数据，成为全面预算管理工作的基础。因此，只有将两项工作相融合，相互促进，才能取得良好的管理效果。
总的来说，通过将全面预算与战略管理、内部控制、成本管理及绩效管理等管理工具相结合，融合各项工作的优势，来达到提高医院管理水平、促进医院精细化管理的目的。
（二）改进思路和建议
1. 进一步完善预算指标设计，提高预算编制的科学性
目前A医院各项预算指标的设计只停留在常规性的指标，随着新业务的开展和提升管理工作的需要，还需要不断完善和细化预算项目和指标。
各业务科室编制预算的基础基本是依据业务需要和以前年度发生额，不够细化，也不够科学，需要进一步改善预算编制方法，细化预算项目，实行零基预算，做到每一个预算数字均能有理有据，合理科学。
2. 提升医院信息化水平
A医院现有的医院管理信息系统、财务管理系统、物资管理系统及固定资产管理系统为相互独立的功能系统，没有实现整合，不能满足全面预算管理工作的需要。现在的预算管理仍停留在手工控制阶段，影响了全面预算管理工作的质量和效率，建议医院将各个独立的功能系统进行整合，同时嵌入全面预算管理系统，形成具有综合功能的医院信息管理系统，实现真正的全面信息化管理。
参考文献：
[1]刘洋.A医院全面预算管理体系的构建研究[D].青岛理工大学，2014.
[2]徐元元，等.医院全面预算管理[M].企业管理出版社，2014.
[3]黄卉卉，等.公立医院全面预算管理体系的构建[J].卫生经济研究，2015（09）.
[4]中国总会计师协会管理会计分会行政事业单位管理会计案例（第1辑）[M].经济科学出版社，2016.