如何管理公司的员工，这是一个不小的话题，也是做经理的经常思考的问题。笔者谈谈思考与实践，以供参考。
一、给员工目标和希望。现在，在公司做经营管理的朋友们碰到一起经常感叹的一句话是“生意难做”。企业面对竞争激烈的市场，要生存、要发展，就要对内加强管理，紧缩开支，对外抢占市场，争取客户。这些工作加在经理身上，虽然让人心里着急，感到压力，但自己毕竟是组织者、指挥者，工作成果最大的受益人之一，在承受压力的同时也会有成就感，会得到回报。但对于员工来说，却是压力多于其它。特别是对于经营处于同难之中的很多企业，员工的工作压力大，面对的困难多，收入却未必多。因为作为员工很难全面地了解公司的情况，较多地关注当前的利益，所以，他们往往抱怨很多，情绪波动较大。在这种情况下如何管理，我认为首先要给大家信心和希望。我们搞企业，应该给员工一个盼头，一个期望，靠它把大家团聚在公司周围。这些希望和盼头不能太没谱，而是实实在在的，要让股东有利可分，要让大多数员工的收入逐步有所增加。
二、公司内部的软环境。大学毕业后十几年中，我在国内和国外的公司都工作过。通过比较，我认为各种公司与人一样，也有它们各自的“性格、风格、脾气、秉性”，这是否能算企业文化的一部分，我想大概是。但是每一个公司的风格都是与主要经营者自身的素质、为人分不开的，或者说是主要经营者为人处事方法在公司身上的延伸。作为公司经理，应该有一种自律，既放大自己身上积极的东西，压抑自己身上消极的东西，注意在公司中形成一种有利于公司发展和有利于提高公司工作效率的软环境，一个公司内部特有的工作氛围。有了这种氛围，公司内部的总体的舆论导向就会有利于公司的工作和管理，公司本身就有凝聚力。要形成这种氛围，需要公司的经理通过会议、制度、日常谈活、奖励提升。批评处分等多种方式来营造、来培养。这种氛围、这种公司内部软环境的形成，是公司的宝贵财富，是对公司各项工作顺利进行的保证。
三、“软硬兼施”的管理方法。公司经理对员工的管理方法不外乎“奖、罚和思想沟通、情感交流”这软、硬两手。借用“两手抓，两手都要硬”这句话，我感到与员工有效的沟通和交流比较容易被经理们忽视，或者说比较难于找到好的方式、方法。做为奖、罚这些管理上的硬措施，只要定好规矩就行了，对于员工来说这是单向被动、的，但对于沟通和交流来说，确需要双向互动。
作为经理，在员工面前要有权威。这种权威的一部分是来自于员工对经理有一种距离感。很多经理可能都有这种感觉，当你走进员工的办公室时，大家会突然停下正在说的话题，调整工作姿态，或埋头伏案，或停下工作等待你有什么指示，而你可能只是在处理完一大堆事务之后想到各屋去转转，未必有什么事情或指示要发布。我观察这种现象在各种公司中是普遍存在的，好不好我很难评价，它表现出了员工对经理的一种敬畏，是管理者权威的表现。
经理的权威是否会影响他与员工的沟通和交流呢?我认为会。但是，作为经理如果你能取得员工的信任，员工有话就会与你说，你与员工就会比较容易沟通。这种信任的建立，我认为是靠经理在员工遇到困难时，有效地帮助他、指导他，在需要承担责任时，经理能把该担当的责任担起来。据我观察，有些当经理的，遇到难办的事就向下推，下级有困难时他不管。这样的经理要取得员工信任恐怕很难。
四、管理方法的选择。企业管理得好不好，成功与否的标准是什么?当然是企业是否盈利，是否给投资者带来回报，是否对社会有所能贡献。但是，在中国的国有企业中，广大员工是否满意却是一条非常重要的标准。考核经理(也叫考核干部)时，广泛听取群众意见是必不可少的一环。这是因为国有企业所有者主体缺位，所以不得不以上级满意和群众满意来作为评定经理(干部)的标准。这也是没有办法的办法。前不久看到一篇文章，说到“大家都满意的公司没有效率”。仔细想想很有道理。人都是有惰性的。对于一部分员工来说，工作是比较被动的，如果没有压力，就没有工作效率。对于这部分员工，被动地承受了压力，自然难有很高的满意度。要从追求大家都满意改变到主要是股东和主要业务人员满意，其余人不太满意，甚至要造成小部分人不满意，这可以提高优秀员工的满意度，增加大多数员工承受压力的能力。中国的国有企业刚从大锅饭中走出来，很多地方都留着平均主义的痕迹。要改革旧的体制、机制，必然触动一些人的利益，使一部分人不满意。当然压力也只能是一步一步往上加，这种不满意要想办法控制在一定范围内，采用“连拉带推”的办法把大家引入市场竞争的轨道。
五、管理的核心是平衡。在十几年的工作经历中，作过部门经理、公司经理、外国公司的执行董事，回头总结一下，我认为管理的核心是追求平衡。
1、从公司管理层来说，要形成一种力量的平衡，这体现在公司经理本身要受到制约，他在行使权力时要接受监督和检查。下属们在他面前也要形成力量的平衡，使他始终处在裁判员和救世主的位置。作为公司经理有时要制造一些不平衡，形成部门间的相互制约，而把解决矛盾的钥匙，必须始终掌握在自己手里。
2、对于公司的大多数员工，公司经理要解决他们期望和回报间的平衡。按照经济学的理论。人是“经济人”，追求付出与回报的最大满意度。这种满足只能是阶段性的，特别是对于公司的中、高级员工，在某一个阶段满足了，但在下一个阶段他又会有新的欲望和需求，又会不满足。所以，有些行业的企业，阶段性地淘汰部分中、高层管理人员，而从下层提升上一批人代替他们。这样做的目的，就是避免面对中、高层管理人员逐年升职带来的、愈来愈高的期望与需求，抑制剩余中、高层管理人员的期望，从而降低企业成本。对于国有企业，现在很多还是套用各种政策、规定，按职级把大家收入、住房、福利等等限定在一个范围内，这并不是市场经济的办法，将来一定会改变。
如何管理公司员工，这方面的书很多，成功经验也不少。这对经理来说是很宝贵的。但是这些材料能借鉴的很多，能照搬的却不多。我相信中国一句名言，叫作“战无定式”。这几个字用在我们的企业管理中再合适不过了。对于不同的企业，不可能有一种管理模式或办法，只要把它向各企业身上一套，就可以管理好企业了。这就像打仗，指挥员必须根据敌、我双方的情况和战场情况的变化不断调整战役部署和战术实施，在这里“以不变应万变”之说只能是自欺欺人。
(作者单位：福马林业机械集团)