摘 要 随着中非经贸合作的不断深入，越来越多的中资企业到非洲投资，劳资纠纷频繁发生以及对雇佣当地员工比例的要求，对人力资源本土化提出了更高的要求。本文以苏丹为例，总结中资公司的本土化经验，探索推进人力资源本土化的有效途径。
关键词 非洲 苏丹 人力资源 本土化 跨文化
随着国家“一带一路”合作不断深入，越来越多的中资公司到非洲投资。然而，由于文化的差异、管理理念的不同，劳资纠纷不断发生。很多非洲国家对在非投资公司雇佣当地人员比例也有严格限制，这就将人力资源本土化提上了日程。目前，国内学术界对驻非企业人力资源本土化研究很少。本文以苏丹为例，结合笔者在苏丹推进人力资源本土化的经验，找出存在的问题，并提出对策建议，对在非洲地区的中资公司推进人力资源本土化工作具有一定的指导意义。
一、苏丹地区中资公司人力资源本土化经验
（一）制度建设是本土化的基本保障
人力资源本土化必须有一套行之有效的制度作为保障。通过完善雇员人事档案，建立当地雇员信息数据库；聘用当地人事经理，通过当地人来管理当地雇员。规范合同文本，和当地雇员签订劳动合同，实现用人由事后补救到事前防范的转型。通过契约关系调整和规范，劳动纠纷、争议和冲突明显减少。通过聘请当地律师，劳务官司的比例也明显下降。
（二）通过岗位分析结果有选择地本土化
对证照办理、安保、免税清关、公共关系、项目计划与成本控制、文件控制、当地雇员管理等岗位开展分析，推进岗位本土化。事实证明，这些职位的雇员充分发挥自身了解当地情况、外语好、人脉广等优势，在各自的职位上产生了积极效果。
（三）通过第三方公司拓宽招聘途径
一方面，注重工程业务分包和专业技术工人培养；另一方面，注重技术、管理和商务外籍雇员团队规模扩大、素质提升和结构优化。通过校园招聘、广告招聘、员工推荐和猎头公司等多种形式引进当地人才。建立绩效考核和竞争择优制度、管理培训生制度、内部晋升等方式使有潜力的雇员步入更高层的管理岗位，逐渐形成结构合理、素质优秀、专业完备的当地骨干员工团队。
（四）注重当地员工归属感
每逢当地的重要节日，如开斋节、宰牲节等，为当地员工发放节日补助，强化雇员对公司的自豪感。遇到雇员婚嫁和新生儿出生等时，委派专人祝贺，并提供指定额度货币或实物进行慰问。中方员工在回国休假期满重返国外时，为自己的同事带一份小礼品，礼品大都选择如中国结、茶叶罐、丝绸、瓷器等渗透中国文化气息的小礼物，通过赠送小礼品增进双方员工的感情。
二、苏丹地区人力资源本土化存在的问题
（一）本土化与劳动力供给数量、质量不足的矛盾
苏丹地处非洲，由于经济落后，国民教育程度普遍不高，人力资源相对稀缺，所依托的人力资源社会环境较差，专业技能及员工素质亟待提高。特别是技术工人、专业技术人才和高级管理人才尤为匮乏，招聘难度大。这与人力资源本土化的客观需求形成了鲜明的矛盾，制约了人力资源本土化的效果和进程。
（二）内部管理水平较低与本土化的矛盾
苏丹项目缺乏对当地雇员管理的重视，加之管理者经验不足，管理水平有限，致使对当地雇员及国际雇员的管理较为薄弱，容易出现劳动合同不完善、薪酬体系不健全、管理制度不规范、利益保障措施未能到位等问题，而外籍雇员恰恰又普遍具备较强的维权意识和法律知识，使得劳动纠纷多发，劳资关系紧张，官司此起彼伏。管理者疲于应付，加剧了对推进本土化的逆反心理。
（三）中外文化差别与本土化的矛盾
企业内中方员工与当地雇员在宗教、文化、生活习惯、社会习俗等方面存在差异。例如，中方人员工作的初衷是“创业”，外方员工追求“职业”。这些差异不仅制约员工发展和团队建设，而且无形中在中方员工和当地雇员之间的内心形成了难以逾越的鸿沟。这种隔阂在妨碍员工之间沟通的同时，降低了团队内部的竞争力和凝聚力，限制了人力资源本土化的实现。另外，也极大地制约了中资公司管理层聘用当地雇员的积极性，从而延缓了员工本土化的进展和实效。
三、推进人力资源本土化的讨论及建议
（一）加大人力资源投入
企业管理层要强化战略思维，把人力资源本土化工作提升为重点工作任务，加强认识，解放思想；要从思想上、意识形态上，注重人力资源是第一资源的观念，要将其视为一项持续的、长期的工作，源源不断地给予支持。在苏丹这样一个经济较为落后、地广人稀的国家，精英人才是可遇而不可求的，而没有相当程度的投入，不可能将人才招至麾下。这些优秀的精英人才所创造的价值将会远高于企业的投入。
（二）匹配专业化的HR管理人才
人力资源管理，尤其是国际人力资源管理的人才，必须实现专业化。企业必须将那些具有优秀的专业基础、较高的外语水平、卓越的人际沟通能力的人才，充实到人力资源管理职位上来；同时，通过专业化、系统化的培训，打造一个强大的人力资源管理团队。在这个团队中必须保证相当数量的当地雇员，中方雇员与当地雇员结合，形成互补，起到扬长避短的效果。只有这样才能不断提升人力资源管理水平，减少劳资纠纷。
（三）创建多元化招聘体系
依托QUTOBA、ZEBIAN等当地大牌猎头公司和中介机构招聘当地人才，积极开辟当地的媒体宣传、内部自荐等人才渠道。尤其是对具有知名國际公司工作经历的当地人才予以持续关注，加快引进高水平、高素质、高忠诚度的技术和管理人才。
（四）以多样化的激励方式稳定优秀员工和企业骨干
在很多国际化企业里，承担中高层管理工作的当地雇员在组织里发挥了桥梁和纽带作用。他们掌握的公司信息较全面，能够理解公司战略。同时，他们也更容易听取当地雇员的意见和建议，并将之向上反馈，为管理层提供决策依据。而他们在雇员中的影响力所发挥的作用更是不可小觑，所以稳定这部分人员极为重要。
（五）订单式委托培养在校生
充分依托喀土穆科技大学、喀土穆大学等当地大专院校，利用高等学府的专业密集型和知识密集型人才优势，尝试通过定向和委托培养的形式开展联合办学，促进企校合作。针对公司紧缺的岗位和专业，大力培养在校学生。根据中资公司的岗位需求，在学生大三、大四年级时，选拔企业内部的技术专家、管理专家到学校授课，使学生提前进入上岗状态，同时还要加强对学生能力和素质的追踪和考查。
（六）重视跨文化管理
中资公司要培养中高层管理人才跨文化人力资源管理方面的能力。一是要增强当地文化认知能力，提升对异质文化的理解水平。二是增强中高层管理人才的文化认知动力，通过企业行为创造机会，激发其融入非母国文化的热情，鼓励其了解当地的文化、社会和历史。三是增强异质文化行动能力。尊重非母国文化，增强适应异质文化的应变能力，与异国文化进行充分的沟通与融合，具备解决各种文化冲突的能力。在工作实践中，要营造彼此尊重、和谐共赢的企业文化和员工氛围，降低潜在的中外员工发生冲突的可能性。
（作者单位为诚通人力资源有限公司）
参考文献
[1]于波.中石油兰州销售分公司跨文化背景下人力资源管理研究[D].兰州大学，2010.
[2]张释尹.外企在华人力资源本土化战略研究[D].兰州大学硕士论文，2010.
[3]张东.跨国公司人才本土化战略[J].职业圈，2007.
[4]安国亮.“海外员工本土化工作推进模式及实施方案”初探[J].石油教育，2010.
[5]陈江，吴能全.跨国公司员工本土化初探[J].现代管理科学，2006（11）.