【摘要】中国建筑企业在“一带一路”“走出去”等海外布局的引领下，在非洲建筑市场取得了丰硕的成果，但在高速发展的同时也面临内外部复杂因素和困难的挑战。成本管理是工程项目管理的核心环节，然而在非洲地区市场要做好项目成本管理工作，特别是要做好在非洲地区市场普遍存在的工程项目群管理模式下的成本管理工作并非易事。文章从成本考量主体设定、责任成本部门建设、绩效考评模式等几个方面，阐述对非洲地区项目群管理模式下成本管理思路的探索。
【关键词】非洲；建筑企业；工程项目群；成本管理
【中图分类号】F426.92；F406.72
工程项目群管理模式是随着中国建筑企业在非洲基建市场份额不断扩大，但同时在经营管理上受限于各种内外部因素下的客观产物，该种管理模式一方面能够提高资源利用效率，但同时又对项目管理者的能力和水平提出了各种挑战。其中，如何做好该模式下的工程项目成本管理工作，是非洲地区市场的中国建筑企业需要认真思考和妥善应对的问题。
一、非洲地區建筑工程项目群管理模式产生背景和作用
（一）非洲地区建筑业市场的前景和特点
1.得益国家外交和经济发展战略，市场前景广阔
自2013年“一带一路”倡议提出以来，我国同非洲地区的各领域往来合作进一步密切。对于非洲而言，基础设施的落后是制约其发展的一大瓶颈，因此，基建领域的开发和合作成为我国非洲战略的重要组成内容。在2018年中非合作论坛北京峰会上，习近平出席开幕式并发表主旨讲话。未来将再向非洲提供600亿美元支持，基建方面的投入将占相当大的比重。而非洲各个国家本身，也十分重视本国的基础设施建设，每年均在该领域投入巨额预算资金。因此，在可预见的未来，非洲地区建筑业市场的发展潜力将十分可观。
2.政府综合治理能力弱，市场环境混乱，管理不规范
与乐观的市场发展潜力相反，绝大部分非洲国家均为发展中或贫困落后的以农业为基础的国家，部分国家长期受制于内战，且由于频繁政治更迭、宗教和种族冲突、恐怖主义和反政府势力袭击、灾荒和疾病等因素，国家和社会发展建设缓慢或长期停滞。即使是笔者曾工作和生活了多年，在非洲相对发展水平很好的尼日利亚，也在不同程度上受到上述负面因素的困扰，虽然经济总量和发展指标可圈可点，但科学、文化、教育、卫生事业落后，以及由此带来的国民整体性素质低下，政府公信力差，综合治理能力薄弱，决策效率低下，公务员队伍腐败问题突出，需要较高理论知识和专业技术的关键岗位人员素质差，整体市场管理不规范以及监管体系形同虚设等软实力薄弱的局面还将长期存在。要想在非洲建筑市场求生存谋发展，有力配合国家的发展战略，必须正视，并积极主动地适应这种客观环境。
（二）我国建筑企业在非洲建筑市场经营管理的现状
1.积极响应国家号召，不断加强非洲建筑市场开拓
改革开放后，经过多年的高速发展，国内的基建领域市场份额趋于饱和，同业竞争十分激烈，项目利润率极低，为了寻求企业的长远发展，各大建筑企业，特别是央企，顺应时代潮流，积极响应国家“一带一路”“走出去”等倡议，筹谋布局非洲地区建筑市场，开拓经营局面。仅就西非大国尼日利亚而言，已经有中国铁建、中国中铁、葛洲坝集团、中港建设等多家建筑类央企长期扎根发展，与此相呼应，中国进出口银行、中国出口信用保险公司等融资单位也表现活跃，为我国企业的承揽项目提供各类贷款、融资、保险、担保等服务，所涉及业务领域包括铁路、公路、桥梁、房建、港口、机场、防波堤、自贸区建设、房地产开发等多种建筑领域。以央企的雄厚实力为基础，以国家的政策支持为后盾，在不懈的努力和坚持下，这些建筑企业已经在当地牢牢站稳脚跟，并取得了良好的发展成果。
2.属地化建设普遍偏弱，“外强中干”，长期发展软实力不足
（1）对“公共关系”依赖度过高，对企业自身的管理水平提升重视不够
虽然我国建筑企业在非洲建筑市场取得的成绩不可否认，但与此同时，必须客观面对的现实情况是，这些企业所取得的成绩往往高度依赖于成功的对外公共关系。过硬的公共关系是在非洲建筑市场生存发展的基础，但对公关工作的过度依赖，导致企业内部的主要精力过度关注于经营开发和商务合同工作，负责经营开发工作的员工更容易得到关注、肯定、奖励和提拔，在无形之中忽视了其他不具有短期效益，但关于企业长期稳定发展的管理领域环节的进步和提升，挫伤了其他专业和岗位人员钻研本职工作，精益求精的积极性和进取心，导致企业的设计和工程技术管理、施工规划和组织管理、计划和成本预算管理、设备物资管理、人力资源管理、财务管理等方面的软实力长期停滞不前。
（2）企业员工队伍稳定性不足，制约企业发展
虽然我国建筑企业对非洲市场的重视程度不断提高，但就目前而言，除笔者所供职的中土集团这样的老牌外经央企之外，大部分在非洲的建筑类国企在非洲的资源投入，特别是人力资源投入方面仍然处于初期培育阶段，能够促使员工长期扎根海外的工作激励和福利保障政策仍显不足。此外，中国的传统观念和文化“故土难离”的影响同样不可忽视，导致真正发自内心意愿长期扎根海外工作的员工十分有限，导致海外市场的人员流动频率较高，无法像国内一样形成高效的人才积累效应。在雇用外籍员工方面，传统的成本管控思想导致企业往往不愿意付出较高的酬劳去聘用素质较高、专业技术较好的外籍员工，而宁可使用素质较差，但能够忍受低酬劳的低级雇员。此外，中国企业较为封闭自守的特点也导致外籍雇员几乎不可能获得晋升中高层管理人员的机会，导致难以培育精干且忠于企业的高素质外籍员工队伍。
（3）属地化建设不够深入，合法合规经营风险较高
在非洲市场的国有企业为了便于长期发展，一般都会在当地注册以国内母公司为控股方的，具有完全民事权利和义务的合规子公司。但在企业管理上，往往将在国内管理公司的模式和流程进行套用，所有内部文书资料，包括报告、说明、总结、邮件、纪要，以及相关处置流程均为中文，所聘用的当地外籍雇员一般仅从事文秘和事务性工作，管理人员清一色均为中国人，外语水平良莠不齐，除极少数从事对外工作的人员之外，大部分中方员工仅能阅读理解简单的票据、通知、信函等资料。往往缺乏对当地的法律法规、行业标准和规范、商事习俗、流程和惯例的深入理解和应用，浅尝辄止，导致长期合规合法经营的风险不断累积，企业如同一艘缺乏雷达预警的舰船在迷雾中航行。
（三）实行工程项目群管理模式的推动因素
非洲地区的建筑市场机遇和挑战并存，多种内外部影响因素交错并存的复杂环境，与国内成熟规范的市场环境完全不同。众所周知，任何先进的管理理念、管理策略和手段，都高度依赖于实施环境的客观条件和资源，并受其约束，项目管理也不例外。要想在这种环境中实施有效的工程项目管理，必须具体情况具体分析，实事求是，因地制宜，不可能照搬国内的管理经验。在“强公关，弱管理”的形势下，建筑工程公司不得不把主要精力和精华资源集中在合同额高、工期长、规模大、社会影响力深远、施工组织难度高、技术因素复杂，决定公司生死存亡的个别大型项目上；而对于公司的其他项目，则经常难以再逐个委任合格的项目经理、组建过硬的项目团队、单独组织合同管理、设计管理、工程管理、工程计价和结算管理、财务管理、物资设备管理等不可或缺的工作。为解决这个问题，企业经常将一些工期短、拆迁难度较低、技术要求相对简单、施工进度、安全质量容易控制的中小项目化零为整，归由一名项目经理，一个管理团队负责，以充分发挥资源潜力，整合施工管理力量，项目群管理模式应运而生。但这种“项目群”管理模式，与国内的工程施工和管理团队同时负责多个工作面和施工段的管理模式，有本质的区别，不可混为一谈。
二、工程项目群管理模式下，实施成本管理的难点和限制
无论在哪里，无论什么样的项目，在所有的项目管理活动中，成本管理和控制都是重中之重的环节，影响项目成本控制的因素复杂，精细缜密的设计，资源的合理耗用，施工设备稳定性和维护水平，项目工期，管理和技术人员和施工队伍素质，均能影响到项目成本管理的成败。在国内，工程项目成本管理在施工方案優化，工程作业分解，工程量、材料物资、机械设备、人员劳务、间接费控制，甚至变更索赔工作等，都有严谨成型的规范和成熟的经验可借鉴，能够对工程项目的成本进行非常精确地预算和过程管控，但在非洲地区市场，很多条件不具备，导致很多管理手段和经验基本失灵。
（一）非洲地区工程项目成本管理的难点和限制
1.市场环境的不利影响
非洲国家普遍工业基础薄弱，制造业匮乏，工程项目所需的很多成品物资、材料、机械配件、燃料、油料等依赖外部进口程度较高，规格不齐全，价格不稳定，波动幅度大，且供给不稳定。大型成套设备往往在当地很难妥善购置，且由于配件和维护缺乏保障，可靠性较差，通过国内或第三国进口设备则往往面临采购和海运周期长、港口清关和转运周期长等问题。非洲地区国家大多缺乏稳健的金融体系，国际收支长期失衡，货币汇率波动较大，国际支付认可度低。当地雇员普遍素质较差、懒惰散漫、工会势力强大、劳资纠纷、罢工等情况频发；由于政府管理能力差，很多原本应由政府业主出面协调的事务均需由工程项目承包商自行解决，仅拆迁工作便经常需要妥善处置政府单位、宗族部落、社区等各单位团体的关系和利益，层层吃拿卡要，不可预见费用情况较为复杂，且支出规模难以准确预计。因此，造成物资材料、机械设备、劳务等不可预见成本项目的控制难度远高于国内。
2.工程项目发包方（业主）的影响
成功的项目管理若想得以实现，固然需要工程承包商方面的不懈努力，但业主方对项目管理的影响往往容易被忽视。工程发包单位和监理咨询单位的管理水平的高低对工程有很大影响，若发包单位和监理咨询单位不懂业务，胡乱指挥，往往让工程承包商面临“秀才遇到兵”的问题。很多非洲工程项目的发包单位只关心是否能及时拿到业主管理费和盘剥敲诈工程承包商，对于工程项目本身漠不关心。笔者曾工作过的尼日利亚为联邦制国家，整个国家分为十几个州，除联邦政府外，各州的州政府有相当大的经济自主权，有独立的财政预算和工程发包权，但与过大的权力相匹配的是不负责任的工作态度，很多工程项目甚至只有一纸授标函（LETTER OF AWARD），注明项目名称、合同金额和工期，完全没有详细的工程概览、技术标准和工程量清单，工程承包商只能“盲人摸象”“摸着石头过河”，边干边设计，边干边计划的情况普遍存在。当地的监理咨询单位缺乏内行专业的工程技术人员，但在千方百计索要好处的同时，刚愎自用，指手画脚。给施工组织计划工作和过程管控工作造成了很大的困难。
3.工程项目承包商项目经理工作经验不足
由于非洲地区地域遥远，生活艰苦，各类风险问题突出，年龄较大，管理经验丰富，在国内有良好供职空间的工程项目管理人员往往不愿前往非洲地区工作，各大建筑企业一般将新毕业大学生直接派往非洲，就地培养。只要能够长期坚持，往往几年之内便被委以重任，由于欠缺参与国内成熟项目的经验，且在就任项目经理之前提升较快，缺乏完整的工程项目管理领域的锻炼和扎实的基本功。事实证明，这样的项目经理往往只重视对外关系和收款，对工程项目的管理较为粗放，做项目缺乏严谨的施工组织计划和施工成本预算。
（二）项目群模式下成本管理的难点和现状
在项目群管理模式下，除具有单体工程项目的共同特点之外，一个项目群下辖的工程项目，工期长短各异，规模大小各异，地域分布零散，资金、人员、物资、设备流动频繁，稍有不慎，多个同时施工的项目容易陷入混乱无序的状态，造成资源浪费，效率低下，如果项目普遍工期较短，合同额较小，合同文件不健全，施工作业较为零碎，则更为复杂。事实上，要管好一个项目群，需要项目经理及其团队具有相当的综合管理能力和执行力，而这恰恰是当前大部分建筑企业所欠缺的。由此所引发的成本管理问题也往往十分突出。
笔者曾经工作过的工程项目经理部下辖的项目较多，除重点工程项目之外，其他的项目大多采用项目群管理模式，由该管理模式造成的项目群内部各项目成本核算不合理的问题普遍存在，个别项目甚至十分严重。问题主要集中在以下几个方面。
1.项目总成本不准确，有的项目已经实施过半甚至接近完工，账面成本还不到合同额的20%～30%；有的项目即使按照累计验工计价核算，也出现了利润赤字。成本结构严重失衡，在同一类型项目上，主要的三项成本：人工费、材料费、机械使用费的占比差异很大。同一项目群内部，关联性高的项目之间费用不能准确划分，部分项目群的房建项目，按照不同项目期签订单独的工程合同，但现场施工组织有时需要统筹兼顾，造成成本分配容易出现偏差 。
2.项目考核兑现政策影响，各个项目是否参与成本考核，考核利润率高低，工程款及时收取的稳定性，项目施工组织难度，咨询费比例，二次经营的难度等都直接影响到项目经理的成本规划决策，出于自身利益考虑，利用项目群管理的便利条件，往往对条件优越的项目多摊成本，对挠头的项目少摊成本，造成成本核算扭曲现象。
3.有些项目由于受到业主方，特别是政府高层人物的压力，被迫在收款不及时或者成本压力大的情况下继续组织推进，为避免触碰资金利润结余红线，想方设法将成本转移到别的项目。
三、提升非洲地区工程项目群成本管理水平的思路和策略探究
在非洲地区做好单体工程项目成本管理已属不易，要做好工程项目群的成本管理工作，必须立足实际，循序渐进。如果盲目套用国内工程项目管理标准，追求项目精细化管理，无视外部实际环境，一味强调细节分解和国内成熟管理模式套用，必然顾此失彼，甚至因小失大。下面笔者提出一些值得深入探讨的方向和目标。
（一）加强对项目群建立的筹划和调研工作，完成既定目标
要让项目群管理模式充分发挥正面作用，科学合理地组建项目群是首要的基础工作。应充分结合工程项目的工期情况，以及设备物资需求、人员需求、工程技术需求等各种情况进行考虑。一般而言，具有相同的业主和监理咨询单位，所处地域的宗族部落和社区关系密切，具有相近的物料和机械设备需求和工程技术特点，且工期节点相互错开，资源耗用需求时间错开的工程项目，较为适宜划分进同一个项目群，从而充分发挥资源统筹和互补的优势，产生1+1大于2的效应。反之，则容易产生内部项目互斥，资源浪费和内耗的情形。特别应该注意的是，一旦项目群建立之后，由于工程项目实施具有的惯性，具体管理流程和模式的固化，实际成本费用支出的形成，若进行二次拆分重組，重新洗牌，则极容易产生纠纷和扯皮的情况，所以项目群的建立必须严谨慎重，一次性完成筹备工作。
（二）建立以成本管理部门为核心，多部门联合参与的动态成本管理监测机制
由于项目群管理的复杂性，项目群成本的有效管理单纯依靠项目群负责人及其团队，或单一的管理服务监督部门必然难以实现。目前非洲市场中的建筑企业，核心的部门一般为经营公关部门、合同部门、人力资源部门、设备物资部门、财务部门、工程部门等，成本管理部门一般处于弱势地位，配置较低，员工定额少，有的未成立专职的成本管理部门，由工程部门或财务部门兼具成本管理职能。成本管理乃是工程项目管理的重中之重的部分，要做好工程项目成本管理，特别是项目群成本管理工作，应突出成本管理部门的地位和作用，建立高规格、高配置的成本管理部，并且具有协调工程管理部门、财务部门、设备物资部门的能力和权限。如，由公司的领导班子成员兼任成本管理部门的负责人，由工程管理部门、财务部门、设备物资部门的负责人兼任成本管理部门的副职，以便于集合管理力量。具体措施上，工程管理部门、财务部门、设备物资部门、成本管理部门等应加强数据分享交流，综合工程施工进度和完成产值、物料耗费、施工设备投入、实际财务成本和收入进行综合分析，尽管各部门管理领域迥异，管理数据口径不同，但就其根本而言，无一例外都是与工程项目的实施进度和水平成正相关关系，只需根据各自的计量原则、统计基础稍作调整和转换，便可以进行有效的综合成本分析，得出较为客观精确的数据和结论。以此为基础主动加强和项目群管理团队的接触和协调，及时发现和解决异常情况和隐藏的问题，实现对项目群成本的过程管控，而非等到项目完结后再进行被动的梳理分析。此处的关键环节，一是让成本管理部门具有真正意义上的统筹协调能力和各口径数据的总体概览和综合分析能力，如果成本管理部门人员缺乏整体性的项目成本管控知识和经验，或者无力协调各相关部门的工作，则上述目标无从谈起；二是成本管理部门的人员应具有丰富的属地基层工作经验，熟悉所在国家，所管辖的项目所处地区的具体情况，另外，应尽可能缩短信息传递通道长度，实行扁平化管理，成本管理部门不能成为高高在上的“官僚老爷”，应靠前指挥，实施高效协调管理。
（三）财务部门要充分发挥掌控财务成本数据的便利和优势，密切与现场管理的联系
目前，很多西方先进企业财务部门职能发生了根本性的改变，传统的资金管理、会计核算管理、税务管理、报表管理等基础工作全部外包给商业银行和专业会计师事务所，财务部门的精力转向于投融资管理，预算和成本管理，绩效考评管理，过程管控和风险控制，决策支持等领域，由传统的监督核算型转变为服务支持型。受限于社会经济发展水平和管理水平的差异，目前我国的企业财务管理，绝大部分仍然停留在传统的监督核算型，性质上属于事后反馈。笔者原在非洲供职的单位，财务部门在成本和费用的确认上，事实上属于形式审核，在原始单据一切符合手续的情况下，有时难以对成本费用归属项目的合理性进行独立的职业判断。即使如此，财务部在监控项目成本，特别是及时发现异常成本数据方面仍然具有得天独厚的优势，应与成本管理部门密切配合，加强对项目群的不定期检查巡视工作，通过财务人员亲自到现场观摩，获得直观认识和感性材料，对项目的实施进度，成本状况，工料机需用情况形成了解，同时通过掌握的财务信息，结合现场实际情况，对项目实施的人工数量真实性，材料验收单管理情况，材料出入库台账登记管理水平，机械设备实物完好情况进行财务督察，并从财务管理的角度和层面提出意见和建议，对于发现的问题和漏洞及时反馈给成本部门，达到提升项目成本管理水平，降低管理风险的目的。
（四）创新绩效考核理念，使用多角度的绩效考核方式和手段
传统的项目成本绩效考核，一般通过在项目中标，委任项目负责人和团队后，与每个项目单独签署项目承包绩效责任书，待工程项目完工后，按照责任书中的指标进行考核兑现的方式执行。但在非洲的项目群模式下，由于各种外部因素的限制和项目负责人从自身利益出发动机的客观存在，导致在实际执行中往往出现扭曲变形，背离绩效考核工作的初衷。可以在这方面尝试进行一些改进和革新。
1.由按照单一项目进行绩效考核，调整为按照整个项目群进行整体性考核
对同一负责人负责的相近施工组织模式，相近工期，资源便于内部调控的项目群实行归并，由成本管理部门牵头负责，制定整体性绩效考核方案，与项目负责团队签订项目群绩效责任书。若各项目工期参差不齐，完工时间不一致，可以考虑安排中期或分期预兑现，待整个项目群的项目全部完工之后进行汇总考核兑现，同时将异常项目成本情况以及不可抗力之外的，不具有合理性和说服力的项目间成本调整列为考核评分减项因素，一方面激励项目团队的积极性，同时能够促进项目团队提高责任心，关注项目群下辖的全部项目的成本管理，并在一定程度上削减了项目经理人为操控成本，营私舞弊的动机。
2.对全部项目成本进行筛选，抓大放小，嘗试建立项目群标准成本模型
由于项目群管理模式下的成本管理难度远远大于成本收入能够清晰明确地确认、核算的单体项目，从高效务实角度出发，可以考虑采用抓大放小，把握住大方向和主要项目成本的原则，剔除不可控成本变量，只对核心的特定化成本进行考量。例如，对全部的材料物资，选用项目所需的权重最大的主材和物料、钢材、水泥、沥青、柴油作为考核标的；机械设备方面，选用最反映工程量的大型设备的台班作为考核标的；人员方面，选用核心管理人员和技术人员的人工成本作为考核标的，对于受到各种内外部因素的影响，支出具有较大不确定性的材料、设备、人员以及管理和间接费用进行单独分析考量，这样便可以对项目管理团队的工作绩效进行多层次、多方位、更加客观真实的评价，更好地完成绩效考核工作目标。
此外，可以效仿法律实务中的英美法系原则。西方法律体系大体划分为大陆法系和英美法系，大陆法系为“法典”法，而英美法系为“判例”法，目前国内施工企业常用的需要进行施工组织计划和成本预算编制的成本管理办法便相当于“法典”模式，而在非洲地区市场，适当引入“判例”模式，不失为一种调整思维，逆向操作的手段。实务操作中，可以尝试建立具有标杆作用的参照项目群，以出色的项目管理团队实施的组织计划周详，过程管控严密，资源调配合理，同时在项目实施期间所在国市场未发生较大的材料、设备、人力以及金融汇率波动的项目群的总体利润率指标，成本结构指标等数据作为基准数据，以基准数据为参照，在综合考虑外部因素及其变化影响的基础上，对所在国或地区的其他项目群的有关指标进行对比，从而对项目群经理及其管理团队的绩效进行评价。该种模式下，由于很难建立标准的成本模型，对于客观因素变化的影响程度需要进行大量的主观职业判断，对成本管理部门的属地工作经验和综合分析能力的要求较高。
四、结语
在短期内，非洲地区建筑市场的大环境以及中国建筑企业所受到的各种内外部因素的影响和约束不会发生明显改变，工程项目群管理模式也将长期存在于非洲地区的各大中国建筑企业中。要做好工程项目群模式下的成本管理工作，仅仅依靠项目管理团队本身难以取得重大改善，必须打破惯例，创新思维，勇于改革，主动调整工作思路，以成本管理部门为主导，多职能部门和单位配合，上下统筹协调，从多个角度和层次进行探索和尝试，方有可能在项目群成本管理工作上取得大的突破。
主要参考文献：
[1]王洋. 项目群管理及属地化经营探讨[J].国际工程与劳务，2018，06.
[2]孟晓敏.我国海外工程项目成本管理相关问题探讨[J].国际商务财会，2018，10.
[3]卫华.国际工程管理中项目成本控制与资料管理策略[J]四川水泥，2018，19.
[4]张少锋.对工程项目责任成本管理的过程分析与探究[J].现代经济信息，2018，19.