【摘 要】本文阐述德国高校教师绩效管理的理念、机构、内容、应用等，针对我国高校教师绩效管理存在的不足，提出可以借鉴德国高校教师绩效管理理念，明确自己的定位和发展战略，提升绩效考核指标体系科学性，优化高校教师绩效管理外部环境。
【关键词】德国 高校教师 绩效管理 定位 启示
【中图分类号】G 【文献标识码】A
【文章编号】0450-9889（2019）04C-0084-03
高校教师作为高等教育的重要人力资源，其开发管理水平不仅关系到教师个人的职业生涯发展，也关系到高校的办学质量，关系到一个国家的人力资源开发水平。第二次世界大战后德国能迅速崛起成为世界经济强国，其秘诀就在于高度重视教育，尤其是重视高等教育，走出一条依托教育开发人力资源发展经济的成功道路。因此，探讨德国高校教师绩效管理理念和管理模式，借鉴德国高校人力资源管理先进经验，对于深化我国高校内部管理改革，建设一支高水平的师资队伍，进而提升高校人才培养质量、落实科教兴国战略具有十分重大的现实意义。
一、德国高校教师绩效管理的理念
（一）目标管理理念。组织管理有三个层级，从高到低依次为战略规划、管理控制和任务控制。管理控制在组织管理中居于承上启下的位置。绩效管理属于管理控制层级。高校教师绩效管理成效与高校发展战略目标能否实现息息相关。德国高校教师绩效管理通常将学校发展战略目标分解到教师各级岗位，落实到教师具体的教学、科研和社会服务工作之中，以确保实现学校发展战略目标。
（二）经济性理念。经济性有多种含义。德国高校教师绩效管理中的经济理性的理念是指大学管理者用最小的成本换来教师最大的学术回报。
（三）以人为本理念。绩效管理以促进教师的职业生涯发展为根本，将学校发展目标与教师个人发展目标结合起来，而不仅是作为发放奖金的依据。
二、德国高校教师绩效管理的机构
德国的公立高校是由国家（主要是州政府）掌控的。1968年学生运动后，德国高校的管理体制有所改变，增加了高校办学自主权，但在人事上，学校所有职员仍是由州政府聘用，教授保持终身制国家公务员。进入21世纪后，德国高校管理模式继续朝着高校自治的方向推进。2007年7月1日，北威州开始实施《高校自治法》，标志着德国高校拥有了任命教授、聘用职员和自筹教育经费的权力。
在现行高校管理体制下，德国高校教师绩效管理按院校两级进行。二级学院院长和学院考评委员会（Faculty Search and Evaluation Committee）负责对教师进行绩效考评。学院考评委员会组成人员由1名本院系教授（本学科领域的首席专家）、1名其他院系的教授（负责监督和撰写报告）、至多4名本学科领域的教授（重点考查专业能力），其中之一是学院教务长（精通教学能力、教学理念）、1名精通学科专业知识的校外专家、1名相关科研人员（考察个人领导技能）和1名学生代表（如果教师同意，可增加一名没有投票权的学生代表）等至多9名不同时期任职于本校聘任与晋升委员会的成员组成，其中必须至少有2名女教授。学校根据二级学院考评结果负责对教师聘任与技术职务晋升评审。具体管理机构是学校的聘任与晋升委员会（Appointment and Tenure Board）和校长会。聘任与晋升委员会组成人员有主管科研的副校长和本校不同专业领域的知名教授。校长会由校长、总务长和副校长组成，主要职责审定聘任与晋升委员会关于聘任（助理教授）或终身教职（副教授、教授）评审意见。通过学院师资考评委员会和学校聘任与晋升委员会对教师绩效进行评估程序，有助于提升绩效管理的科学性与公正性。
三、德国高校教师绩效管理的内容
德国高校的教师绩效管理工作内容通常由绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈四个部分组成。
（一）绩效计划。德国高校对教师绩效计划制定十分重视。其显著特点是有两点：一是将学校发展目标与教师个人目标结合起来。各高校根据自己的历史、环境、基础，确定自己的发展定位，并通过构建学校发展项目，引领教师的个人发展。如德累斯顿州立大学德累斯顿工业大学（Technische Universität Dresden，缩写为TUD）根据自身条件确立建成一流研究型“协同大学（Synergetic University）”的发展战略，其战略目标之一是吸引世界各地优秀专家、职员和学生到TUD工作、学习。为此，2010年出台了“TUD人项目（TUD）People）”，设立“开放式课题终身教授职位（Open Topic Tenure Track Professorships）”，以便吸引世界各地优秀人才加盟TUD和支持在职的教师职业生涯发展。2012年获得“德国卓越大学（German Universities of Excellence）”称号后，2013年又设立“德累斯顿研究员（DRESDEN fellows）”项目，以吸引世界各地优秀青年才俊来TUD工作和支持入职的青年教师职业发展。二是不同教师职位（技术职务）和不同教师个人的绩效计划不同。二级学院院长每两年将与每位教师协商，以制定一个为期两年的计划，确定两年内教学学期、课程、工作量、社会服务的单位、科研学期等。经院长批准，取得副教授、教授职称人员或希望集中一段时间从事教学或研究的教师也可临时调整职业生涯路径（工作计划，不超过2年），减少教学工作量以专心从事科研或减少科研工作量以专心从事教学、教学开发和教学研究工作。
（二）績效辅导。绩效辅导贯穿于德国高校教师绩效管理的全过程，重点放在绩效计划制定、绩效计划实施或调整和绩效反馈过程中。其主要特点是设有专门机构和专职人员对教师尤其是对助理教授进行绩效辅导。如慕尼黑工业大学就成立有终身教职制学会（TUM Tenure Track Academy）和导师顾问（Mentorat）对助理教授的职业生涯发展提供专业辅导。导师顾问由两名经验丰富的终身教授组成，一名来自助理教授所在的学院，另一名通常来自其他学院或其他高校。绩效辅导包括职业生涯发展计划制订、绩效计划实施阶段评估。导师顾问主要辅导工作有两项：一是和院长一起共同与助理教授进行讨论，制定一段时期内科研、教学、跨学科关键能力等方面应达到的绩效标准，进而形成该助理教授个人职业生涯发展规划。二是支持助理教授成立自己的工作组，建立沟通网络，申请科研项目，由学院依靠第三方力量提供科研基础设施。在2年的绩效计划执行过程中，学院一名副院长（通常是分管学术的副院长）将从学校的角度，根据学校的有关规定定期对教师工作绩效进行检查辅导，以便解决工作困难，完成绩效计划。对临时调整职业生涯路径的教师要求提供新的教学计划、课程开发说明书或科研项目说明书、研究经费资助证明，以便期满时进行绩效考核。
（三）绩效考核。德国高校教师绩效考核形式有两种：一是职位晋升绩效考核，二是年度绩效考核，德国高校经常将两者结合。年度绩效评估属于常规性，每年一次。除此之外，为了教师的职业发展，德国高校同样注重教师不同阶段的绩效评估。这些阶段包括入职期、助理教授期、副教授期、教授期、终身教职后。对应的是德国高校教师目前的三个职位等级，即W1、W2、W3（W为德语“Wissenschaft”首字母，意思是“科学”）。W1是助理教授，W2是副教授，W3是教授。W2、W3级都属于终身教授，当然教授的权力更大。职位晋升自然是在这三等级之内发生。教师想要晋升职位，必须通过绩效评估。合格晋升职位者，自然会获得加薪以及其他更多的资源。这是德国高校特色的绩效制度。
关于绩效考核的评估标准，德国高校有自己的指标体系。除了参考国际通用的评价标准外，德国高校通常会根据学校自身情况，将其进一步细化。大体来说，评估标准分为三大类，即科研、教学、社会服务，这方面和我国一样。首先是科研部分，可细分为项目（如国家级项目）、著作（在刊物上發表论文）、国际声誉（如参加国际学术会议）、创新能力（如专利）。其次是教学部分，可细分为教学的质量（主要看学生的评价，并由教务上级等专家下结论）、贡献（如指导论文，教学改革）、能力发展（如参与继续教育培训）。最后是参与的社会服务，可细分为学术界与社会（如担任学术期刊主编，参加社会公益事业）、学校（如担任学生社团顾问，促进学校和周边行业的合作）、青年人才培养（主要是培养博士生）。另外，教师的生涯发展阶段不同，其绩效预期的设定也会不同，以保证绩效评估的公正合理。
（四）绩效反馈。如前文所述，德国高校教师绩效管理覆盖了教师整个职业发展过程的，同时注重绩效的反馈。绩效评估结果不理想的教师会参与绩效面谈，与学校一起找出原因，并研究绩效改善方案。此外，也会协助教师完善职业发展规划，提升教学能力、改善教学质量、提升科研水平。为预防个别教授因终身制而失去进取心，工作变得怠惰，拿不出学术科研成果，对于已经达到最高级、获得终身教职的教授，德国高校专门设置多种奖励，鼓励他们参与指导教学和社会服务，同时，也对这些教授开展绩效评估，这是对教授们的有效督促。总之，德国高校的绩效反馈制度十分完善，教师会积极参与绩效管理，保证绩效管理的成效。
四、德国高校教师绩效考核结果的应用
（一）入职教师聘任。德国高校聘任教师同样分为内部晋升和外部招聘两类，本文主要介绍外部招聘方式。除了传统的公开招聘广告，德国高校还普遍采用高级人才搜索，从世界各地的一流大学、优秀企业、学术研究机构等组织部门挖掘人才，确定后便发出邀请。人才等级从高到低，分为学术界的国际领军人物、学科领域内有潜力的成功学者、杰出青年科学家、优秀博士后四种。等级高的通过评估后可直接就任终身教职教授，等级低的则必须从先通过助理教授的评估，之后慢慢晋升。
要参与助理教授职位评估，首先必须有博士学位，其次要有推荐人及推荐信。之后候选者会一起参与面试，在面试中展示个人科研成果，通过评估后方可入职。
（二）在职教师技术职务晋升。助理教授分为两个阶段。每一阶段3年。通过第一阶段绩效评估后，会延长3年聘期。3年后进行第二阶段绩效评估，通过者保留职务。由于德国高校采用外校晋升制，因此，本校的助理教授在本校无法直接晋升副教授，只能去其他高校应聘副教授（W2）职位。
因为W1（非终身职位）和W2（终身职位）之间的巨大差距，W3级又极其难以评上，因此，对于德国高校的大部分教授来说，晋升为副教授（W2）职位就是教师职业生涯中最为重要的。因此，本文仅介绍W1晋升W2。要达成此目标，助理教授必须举办学术专题讨论会一次，撰写教授资格论文一篇，以证明自己拥有足够强的教学能力。若是应用型科技大学，还需要有3～5年的相关企业的工作经验。基本流程和招牌时相似，也是先发布信息，之后申请者进行面试，参与绩效评估，要有外部推荐人的学术评价，由学校最终决定合格者。
近年来，德国高校对异校晋升制也产生了异议，许多人希望能和其他国家一样，在本校通过考核直接晋升。慕尼黑工业大学就试验性的采用了这种制度。
（三）绩效奖惩。对教师个人奖惩。德国高校会设立荣誉教授以及各种教学奖项目授予绩效突出者。而绩效考核不合格，展示不出足够的成果，未能实现个人发展规划目标的助理教授，聘期满之后就只能离开高校。对学院的奖惩，德国高校的内部经费管理也是基于绩效考核的。绩效排在前列的二级学院能获得更多的经费。这种极具挑战性的绩效管理模式极大地激发了各二级学院和教师的工作积极性，有力地提高了德国高校的教学科研绩效。
五、启示
（一）绩效管理理念影响绩效。不同绩效管理的理念，决定了其体系的价值取向不同，进而构建出的绩效管理方法、制度也不同，再由此得到绩效管理结果也不同。德国通过绩效管理促进组织和教师的发展，达成组织和个人的发展目标。我国高校教师绩效管理还停留在人事管理层面，只有绩效考核和绩效奖励（绩效工资）。中德高校在绩效计划、绩效辅导、绩效反馈等方面存在显著的差距。
因此，在改善绩效管理时，我国高校首先要明确自己的定位和发展战略，并传达给每位教师，保证他们都已经理解自己的角色定位。这正是绩效计划制定的依据来源，高校由此可以建立和学校发展战略相符的考评体系。其次，还应注重反馈，尽量解决教师工作生活中碰到的困难，指出他们的不足，引导他们成长，保证他们的满意度，而并非只是满足管理者本人的需求。为此，需要建立良好的沟通环境，保证绩效反馈的畅通，充分发挥出绩效的激励作用，推动教师之间的良性竞争。最后，管理要建立在大量收集信息的基础上，以获得科学合理的数据结论，而不是建立在推论上。
（二）科学的绩效考核指标体系是绩效管理成败的关键。不同的高校因其发展目标定位、自身条件不同，其对二级学院及其教师的工作价值取向是不同的，其工作绩效考核的指标理应不同。国内普遍存在同一学校不同院系使用统一的绩效考核标准现象。这种缺乏导向性和针对性，无法体现组织对不同岗位的要求和教师为组织发展的贡献不同之处，绩效管理效果不明显也就在所难免了。
德国高校的绩效计划，是针对教师个人情况和学校、学院、学科发展目标而制定的，并更重视定量指标，如学生成绩、就业率，等等。指标设定方面囊括学校的科研、教学、管理，每部分都会统计投入产出绩效。绩效考核则是根据绩效计划展开的。比如，助理教授3年期的绩效考核，就是考核其3年期绩效计划完成情况，逐项进行绩效考核。这种个性化的绩效考核针对性、科学性、实用性都很强，有利于促进教师个人的发展，也有利于组织目标的实现。另外，德国高校更注重收集一手数据，以保证内容的客观性。
有鉴于此，我国高校教师绩效考核指标体系的设计，应进一步提升其科学性。首先，要注重绩效的投入和产出，保证人力物力得以高效利用。其次，设定绩效指标应合理客观，不同专业、不同领域的老师设定不同的考评指标，以符合其职业定位。在注重结果考核的同时，也不能忽视过程考核。最后，考核时必须公开公正。
（三）良好的高校教师绩效管理外部环境是提升绩效的有力保障。德国高校具有很高的人事、经费处置权，这为绩效考核结果的应用提供保障。此外，德国从社会到文化、从法律到政策、从政治到经济等都对高校教师十分尊重，所以高校教师也十分乐于配合绩效管理工作。因此，扩大我国高校用人自主权、办学经费处置权等办学自主权对于提升高校教师绩效管理水平是至关重要的。
此外，还应该调动社会参与绩效管理。绩效并非只涉及学校与员工。学生、学生的家长、学校所在的城市、管理学校的政府部门同样会受到影响。因此，我国高校在设置绩效管理的考核目标时，要把其他受到影响的因素考虑进来，让它也能发挥作用。具体的考核方法除了借鑒他国的成功经验，还要考虑我国的国情，以实现更为科学高效的绩效管理。
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【作者简介】刘传熙（1986— ），男，广西桂林人，桂林师范高等专科学校讲师，助理研究员，广西高等职业院校中级“双师型”教师，德国德累斯顿工业大学“国际职业教育学”博士研究生，研究方向：职业技术教育。
（责编 王 一）