摘 要： 预算管理来源于西方发达国家企业的先进管理经验，经过各跨国企业多年的运用和不断提升现有的医疗水平、改善现有的医疗条件及开展的科学研究，来满足现代教学医院的基本要求，这就需要医院改变原有的管理方法、调整内部结构、转变内部机制并引进先进的管理经验，将其优化并融入当今社会各企业管理方案中，这对企业的发展起着举足轻重的作用。作为社会医疗服务的医院，必须同时具备企业性和社会公益性两种属性，既要尽到救死扶伤的社会责任，还要在行业内部竞争中生存和发展。随着社会的发展、科学的进步和市场经济的不断开放，医疗体制改革进一步加深，特别是生活在夹缝中的三等乙级教学医院，必须满足医疗需求理模式，即：以“三甲”医院标准服务于社会。因此，提高医疗技术和完善预算管理尤为重要。
关键词：预算管理 创“三甲” 作用探讨
一、引言
医疗技术和科学管理是推动医学发展的两个前沿因素，伴随着信息化的普及、医疗技术的高度融合及竞争力不断膨胀等因素的影响，医院既要满足广大患者的需求，又要实现长久的经营，就必须要进行科学管理。一方面需要借助现有医疗技术和现有的管理平台；一方面还需要加大高级技术人才梯队队伍建设并执行严格的科学管理体系。预算管理是现代管理的重要组成部分，它以全面性、全员性、全程性、目标性和指令性显示出了对现代企业管理的重要性。
二、医院预算管理现状分析和作用
1.全面性分析预算管理的作用。财务预算管理是实现财务管理目标的重要途径和措施，是企业运行和发展的基本动力。自2012年1月1日在全国范围内实施《医院财务制度》和《医院会计制度》以来，伴随着我国市场经济的不断开放和持续发展，我院紧跟时代潮流，通过学习、借鉴兄弟单位的先进管理经验，以公立医院全面预算管理理念为基础，将现代企业管理模式和医院实际相结合，对医院医疗制度进行了大力的改革，根据公立教学医院的特性，在医疗、教学、科研、后勤等方面加大了整合力度，初步建立了全面预算管理模式，逐步完善各种管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核制度，使医院的医疗、教学、科研水平上升到一个新的高度，在满足自身发展的同时开拓了更广阔前景。通过全面预算管理的实施，强化了医院内部优势资源的整合与分配，使医院的内部管理机制得到进一步强化，资源的有效利用率得到进一步提升，在合理的条件下降低预算成本，提高资金使用率是降低财务风险、促进医院发展的有利保障。医院进行财务预算，将成本合理的控制在預算的范围内，，根据财务预算筹集资金，选择合理的筹资结构，实现更优化的资本结构，提高资金使用率。各个环节的运营成本逐步降低。另一方面，随着业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算的建立健全，更清楚的反映出医院日常经济活动预算、医院财务资金筹措和使用预算，彻底的克服了以往预算管理中单纯的财务、会计或某个特定职能部门的管理，使医院管理融入到一个适应社会发展潮流、全面综合的管理新体系。当然，在实施的过程中，也走过许多弯路并出现过不同的难点，所以，进一步完善预算管理就相当重要。
2.从全员性和全程性分析预算管理作用。我院始建于1937年，其前身是上海医院，历经70余年的建设和发展，多次变更，于2008年4月被陕西省政府划转为西安医学团第二附属医院，目前，已成为陕西省卫生厅直管的一所集医疗、教学、科研、预防保健、康复与保健为一体的大型综合性教学医院。近几年来，医院通过相关管理政策先后引进和招聘了大量医学人才，组建了一批高素质的专家队伍，其中高级职称专家110余人，中级职称人员230余人，骨干教师80余人，具有博士、硕士学位者108人。设有西安医学院医疗二系、麻醉医学系，除承担医疗二系、麻醉医学系本科和全科医学硕士研究生的教学任务外，还承担医学技术系、公共卫生系、口腔医学系、卫生管理系、护理学院的部分教学任务。成立内、外、妇、儿、五官、医学影像、护理、麻醉等8个教研室。自2008年至今，已完成了学校五届本科生共300余人的理论课的学习和见习，医、技、护520余人临床实习带教任务和240余名全科医师的培训任务。特别是全面预算管理实施以来，通过各种途径对医院内部进行优化、整合和调整，科学的分析市场现状，准确的把握时机，制定出正确的决策，使医院得以发展。同时，在各科室建立人才梯队，加大宣传力度，提高医术和服务质量，争取到了更多的患者群体。同时，从治疗的各个环节最大限度的降低治疗成本，加强成本管理，缩短治疗环节，提高治疗效率。进而，通过反复调研、分析，吸收先进管理模式，克服弊端，加强管理，经过制度化、规范化管理使医院内部的权、责、利关系充分的融入到制度中去，使预算管理的全员性通过上下配合，全员参与得以体现。从另一个角度出发，作为一个综合教学医院我们还很年轻，要达到其它大型三甲医院的水平还需要很长的路要走，更需要进一步完善预算管理制度。
3.从目标性和指令性分析预算管理的作用。从前面的概念分析中我们观察到，预算管理的灵活运用对未来医院的发展相当重要，特别是对医院的经营思路、经营目标、经营决策的财务数量有了更加详细的说明，同时，也有了经济责任约束的依据。通过医院几年来的实践，大家对于计划和预算的功能有了一定的认识，如计划和预算能将具体的实施与目标规划联系起来；将经营计划和战略目标联系起来；能够帮助管理顶层及时的确认和修订目标值，使相关部门和人员容易接受；能够根据计划和预算分配资源，建立业务运营主线和财务运营基线等等。目标性的特点是表明医院有了一个明确的目标，是医院顶层领导的责任所在，目标一旦得以确定，医院的发展就有了方向，此时，重要的关键点就是选择哪种战略去实现这一目标，从目前看，选择的基础必然是战略性预算，然后将战略预算经过分析、细化处理后，根据各科室、各部门对人力、财力、设备、仪器等需求量的多少加以数字化，明确的告知各管理者。最终以指令性的形式得到全面执行。预算管理的诸多特点已贯穿于当今社会的各个管理行业，作为医院这个特殊群体，在依托于预算管理的过程中，还需要进一步灵活运用，找一条既能长期生存又能服务社会的阳光大道，这就需要我们预算管理上下大功夫、不断创新，争取闯入“三甲”行列，进入更高级别的医疗梯队。
三、三级综合医院的分类标准及目的
三级综合医院的分类标准由卫生部制定，其缘由是“为全面推进深化医药卫生体制改革，积极稳妥推进公立医院改革，逐步建立我国医院评审评价体系，促进医疗机构加强自身建设，和管理，不断提高医疗质量，保证医疗安全，改善医疗服务，更好地履行社会职责和义务，提高医疗行业整体服务水平与服务能力，满足人民群众多层次的医疗服务需求，在总结我国第一周期医院评审和医院管理年活动等工作经验的基础上”制定的标准。其关注点为：“在关注医疗质量和医疗安全的同时，紧紧围绕医改中心任务，结合公立医院改革总体设计，将评价的重点放在改进服务管理、加强护理管理、城乡对口支援、住院医师规范化培训、推进规范诊疗和单病种费用控制等工作落实情况”。其目的是针对群众关心的热点、焦点问题，重点考核反映医院管理理念、服务理念的制度、措施及落实情况，以及医院的学科建设和人才培养情况、辐射带动作用等。促使医疗机构改进思维模式和管理习惯，坚持“以人为本、以病人为中心”，走以内涵建设为主、内涵与外延相结合的发展道路”。三级医院分等标准是三级医院建设和发展的标准，也是其水平和质量的评价依据，三级综合医院评审标准实施细则（2013年版）共设置7章73节378条标准与监测指标，评审过程不管是从硬件还是软件方面要求都相当严格，是每一个向往高一级别医院的一道硬坎，我们医院目前为三等乙级医院，要想晋升为三等甲级医院，无论是从硬件方面还是从软件方面还有许多工作要做，因此，必须完善预算管理体制。
四、完善预算管理的对策，为争创“三甲”保驾护航
随着医院争创“三甲”的启动，医院必须对内部机制做新的调整，包括科室设置、人员结构、管理水平、技术水平、教学、科研、医疗设备、信息管理、各项统计指标等都要紧跟医院的发展、创新的整体规划，因此，这就需要进一步完善预算管理的相关对策，发挥财务预算管理作用需要采取的措施：树立具有医院战略的全面预算管理观念；提高医院对财务预算管理的重视程度；建立有效的监督机制，加大执行力度；对医院财务预算进行差异分析；建立预算奖惩制度，以加速医院早日进入“三甲”行列。
1.科室设置、人员结构离不开预算管理的完善。医院力争创办“三甲”，其科室设置应与“三甲”医院的功能、任务、规模相适应，职能科室的设置必须符合精简、高效的原则；业务科室的建设必须建立在符合区域性卫生规划的指导和综合性发展的基础上，加强专科建设，实行二级分科，突出专业优势，与原有科室设置相比较既有量的变化，又有质的变化。人员结构是医院整体实力的源泉，作为一个“三甲”医院的标准：“医院应配备与其功能相适应的技术力量，卫生技术人员及其他专业技师人员结构”，以满足“三甲”医院的要求。对比医院原有科室设置和人员结构，不难看出，还有很大的提升空间，因此，有必要完善预算管理的对策。
2.管理水平、技术水平离不开预算管理的完善。依据三级医院的要求：“三级医院必须实行科室管理。各级科室设置管理人员应具有与其管理职责相应的管理专业知识和技能。医院院级领导班子要做到：结构要合理、职责要明确、职权要相称、工作要协调、效率较高”；作为院长还应满足：（1）全面了解三级医院的业务，具有中级以上卫生技术职称，三年以上三级医院工作和一年以上科室管理经历。 （2）上岗前经过管理专业培训，掌握较系统的医院管理原理、原则和重要方法。（3）能设计和组织制订医院综合发展规划、项目规划、年度工作计划，并能组织实施。（4）能了解国内外医院管理动态，充分利用有关信息资源，作为管理构思和决策的参考及依据。（5）具有随时担当医院管理教学、科研和指导管理学员实习的能力。（6）注意公共关系，能争取地方政府、各界人士、社区群众对医院的理解、关怀和支持；其次，医院预防保健和社会医学服务，也是现代医院的基本功能之一，能使全院性工作达到较高水平。医院技术水平的要求：“三级医院要具有与其功能相适应的医疗、教学、科研全面发展的基本水平，能接受二级以上医院的转诊，能正确处理复杂疑难病症，有两个以上重点专科水平进入国内或国际先进行列”。认真阅读三级医院对管理水平和技术水平的要求，与医院现有管理水平和技术水平相比较，必须要完善预算管理的对策，以提高医院管理水平和相关人员的技术水平。
3.教学、科研、信息管理离不开预算管理的完善。结合医院的特征，按照《全国高等医学院校教学工作暂行规定》，建立完善的教学管理组织，并达到能承担医学学院的临床教学和实习任务；具备研究生（硕士、博士生）教育和继续教育的制度；教师队伍结构合理，教授、副教授、讲师、助教达到要求的比例；在备课、评教、评学等方面建立检查性制度，使教学资料、教学设备、以及所提供的教室、示教室、病种、病人数量均能满足临床教学的需要。在科研方面，建立科技档案、科研档案、科研计划、成果、档案管理，结合临床实际不断扩大科研创新成果。满足“三甲”医院对科研的要求。而信息工作必须与医疗、预防、教学、科研和管理工作相适应，及时、准确、全面地完成规定的各种卫生报表；指导基层开展社区内人口动态和就诊病人的疾病发生动态的分析；根据需要参与并指导基层开展慢性非传染性疾病的登记报告监测工作；能开展医疗质量和成本效益分析工作；能开展有关医院管理、药物、仪器设备及临床医学（含护理、医技等）的中外文化情报工作；能开展信息资料科学分类、编码和索引编制工作；能充分发挥各类情报和统计资料的效用，做到利用情况有记录、有评价、有改进措施；能应用电子计算机进行信息处理；应设立医学图书馆（室），具有足够的中外文医学专业图书和期刊。根据我院教学、科研、信息管理起步晚的特点，就需必须尽快完善预算管理的对策。
4.医疗设备、各项统计指标离不开预算管理的完善。“三甲”医院必须具备与其相适应的医疗、教学、科研设，并且，与其对应的各项功能相对应，涉及到常规设备必须配套使用，同时，要有健全的资源共享和提高效率的中心化利用形式。例如：抢救室，ICU、CCU病房（室）、手术室、消毒供应室、X光室、化验室、病理室、功能检查室、窥镜室及重点专科，要具有保证完成医疗、教学、科研任务的基本设备，并达到有关规定的标准；对大型设备应进行成本效益分析，并采取相应的改进措施。各项统计指标如：入院诊断与出院诊断符合率、手术前后诊断符合率、临床诊断符合率、二级转診病人重点专科确诊率、CT检查阳性率、大型X光机检查阳性率、核磁共振检查阳性率、临床化学室间质评实验室年均每次、临床化学室内质控各项CV值在允许误差范围、细菌质控、单病种治愈好转率、危重病人急诊抢救成功率、危重病人病房抢救成功率、无菌手术切口甲级愈合率、同一病例一周内再住院率、单病种病死率低于同级医院平均值、住院产妇死亡率、活产新生儿死亡率、病种术后十日死亡率、麻醉死亡率、门诊处方合格率、门诊病历书写合格率、甲级病案率、X光摄片甲片率、五处护理表格书写合格率、护理技术操作合格率、基础护理合格率、特级和一级护理合格率、常规器械消毒合格率、开展责任制护理、陪护率、治疗饮食就餐率、住院病人就餐率、院内感染率、无菌手术切口感染率、医疗事故发生次数。医疗事故、严重差错定性处理正确；昏迷和瘫痪病人褥疮发生数0；年意外事故发生次数0（含火灾、爆炸、建筑物倒塌、患者人身伤害等）；病床使用率；平均住院日；病床周转次数；副主任医师以上人员出普通门诊；完成指令生任务率（含抢救、援外、支边等）；万元以上医疗设备、仪器完好率；万元以上医疗设备、仪器使用率；医务人员三基考核合格率；急救物品完好率；一个一针一管执行率等相关各项统计指标，必须达到“三甲”医院评审要求。综上所述，结合我院目前的现状，不难看出，我们还有许多工作要做，因此，加强预算管理的对策就相当重要。
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