个人权威强迫，而是由机器速度决定，由流水线的预先设定程序强制完成。有的企业预先根据厂区面积等因素，设定了单位时间产量和生产节奏，这样就把生产的主动权交给机械化的程序和计划，以减轻个人，包括管理者和工人，对生产的影响。同时为了降低成本，企业并没有采用最新的技术，也没有经常更新设备，而是将重点放在现有设备的维修上，以实现机器的最大化利用。因此核心与边缘员工的划分将成为雇主掌握生产知识和技能以充分利用机器的必然要求，也意味着弹性生产所预期的完全自动化和技能的转变难以实现。从历史上看，19世纪的英国通过外放分包制和工头督导制取得了世界经济霸主的地位，但是由于过度依赖核心工人主导生产，从而在20世纪被以机械化和标准化大生产为主的美国超过，工人逐渐被附着在生产线上。而进入60年代后，日本精益生产和及时管理的弹性生产模式在信息技术的辅助下，结合发挥工人的主动性和技能延展，在生产效率上超过了美国。
再次，管理方面则包括官僚化的组织结构和行政职能、内容全面的制度、自我完善和监督的机制，以及内部国家机制，为市场和技术维度的控制提供了保证和执行基础。官僚控制是体制化的控制方法，透过组织结构发挥作用，以制度、程序、规则的形式展现出来，其结果就是将工人与资本的矛盾转化为工人与制度和结构的冲突。而且与布莱佛曼所提出的去技能化相类似，管理的主要目的之一也是简单化，但这并不是简单的去操作化，而是复杂化规则制定和简化管理执行的组合。工人与管理者的工作行为和职能要求都能够从管理制度中得到指示，这就有助于消除主观性对生产的影响，各种制度之间互相促进和发展，形成了具有自我完善机制的体系。内部国家机制则是应对内部市场而出现的，通过内部的谈判、申诉、协商程序，将劳动争议和产业行动留在企业内解决。
最后，主体性方面的控制则是从对工人主体性和社会身份构建的角度，以意识形态的塑造和传播为核心，将个人生活情感与集体工作情感结合起来，以实现对工人从思想到行为的控制。情感控制主要包括两种形式，即企业文化建设以及个人关系和情感的介入。企业文化建设是以形式上的组织意识掩盖实际上的资本意识形态，因为公司是工人形成对自身的社会身份认识的最主要环境。企业通过文化建设实际是将雇主的意识形态推向工人，并创造出工人认识自己社会身份的过程。同时，因为“情感管理”是通过对个人情感（和情绪）的管理，以创造出可公开观察的面部和身体的展示，用于出售以换取工资，所以情感控制就是利用了员工将个人感情作为出租物以换取收入的特点，使个人情感成为了维系管理权威和控制体系的工具。同样，个体工人可以借由情感为纽带，以交换“忠诚”向管理者“交易”更多个人利益，或者相同社会身份形成的共识，以及工人间的联合。
（二）劳动关系的四种状态
劳动过程控制方式的变化是生产方式转变的结果，也影响了劳资力量对比和劳动关系状态。在市场、技术、管理、情感这四个方面上，资方对劳动过程的控制与工人的抵抗行为同时发生，他们对不同行为和方法的选择代表了控制与抵抗能力的强弱，从而在雇主与员工的互动关系的转换中，形成了劳动关系的不同状态。这表现为：自治、强制、认同和民主四种形式（如表1所示）。
在资本主义早期，外放分包制保证了工匠对劳动过程的决定权，生产数量、节奏和质量由熟练工人自行决定，这一阶段的劳动关系具有工人自治的特征，工业革命前的英国是其典型代表。但随着现代工厂的出现，分工的加大，以及机械化的普及，工人对劳动过程的控制能力逐渐减弱，而企业主则将生产的组织、计划、协调，以及权力的施放掌握在手中。在一个土地、劳动力和货币都商品化的社会里，经济规律统治了社会的各个方面，掌握了资本也就控制了生产的主动权。工人失去了土地和独立生产的空间，只能被迫进入工厂接受企业主的控制，科学管理、福特主义、流水线强化了这一过程，劳动关系也进入了强制阶段，这也是劳资冲突比较剧烈的阶段。两次世界大战与马克思主义革命思想的传播，强化了工人抵抗意识和行动，共产主义运动与工人运动的结合对强制式生产方式提出巨大挑战，也威胁了资本主义社会的稳定。企业通过采用内部市场、内部国家、工作再设计等控制方法，使工人接受了客观化的制度体系，并通过创造个体化的社会意识形态，影响工人对社会身份的认知，从而促使工人对现有的生产体系产生认同，20世纪中期以来的主要西方国家都呈现了这种状态。民主代表了一种理想状态，即企业管理方与员工在生产、管理的过程和决策中，平等协商、集中参与、民主合作，通过集体代表的方式共同完成生产和社会财富的增加，是政治民主在生产领域的延续。健康有效的代表机制和谈判机制是实现这一状态的必要前提条件，如德国的“共决制”和北欧国家的高集中谈判具有较高的民主意味。
二、中国全面控制体系的特征
西方管理方法和实践的引入冲击了国有企业旧有的管理体系，众多类型的企业在改革过程中也逐渐形成了对劳动过程控制的不同特征。这同样可以放在市场、技术、管理和情感的四维框架下来理解（如表2所示）。
（一）市场控制
我国企业市场控制表现在外部劳动力市场流动限制和内部市场的层级化分布上。西方国家企业内部市场的兴起是为了以企业内流动替代企业间流动，从而留住工人，以外部市场的竞争规则制造工人之间的矛盾，从而转换对阶级矛盾的关注。而我国企业在改革之前只有内部的调动，随着劳动力市场的建立，企业逐渐适应了从外部市场寻找劳动力。而国家在户口、教育等方面改革的滞后阻碍了市场自由流动的程度，同时对社会再生产成本、保障和福利、社会文化传统、家庭子女的考虑也影响了工人的流动选择。2011年《社会保险法》的通过有助于消除市场流动障碍，间接地提高了工人抵抗企业市场控制的力量。充满竞争的内部市场是外部劳动市场在企业内的延续，也是企业促进内部活力，有意分化工人团结的需求和结果。企业内部形成了一个日益清晰的分级结构，不仅是在拥有权力上，还在薪资待遇、晋升、培训等方面都因公司设定的标准而将人分为不同的群体。比如华为公司有近30个岗位级别，代表了不同的权力、职责和雇佣条件，以及竞争的层级。因此，工人内部产生了压力，由既得利益的工人对在利益分配中处于劣势的工人。在公司有意操纵工资系统和激励系统作用下，高收入的部分通过“挤占”低收入者的奖励而来，这样在高收入和低收入者之间就产生了冲突，而且这种冲突还会发生在不同的工人群体之间。处于劣势者希望能够得到更多的利益，而在企业控制了整体利益数量的前提下，这部分工人只能通过与其它部分的工人竞争，从其所占有的利益分配中获取更大的比例。
（二）技术控制
在技术上，则充分利用了我国劳动者基数巨大的特征，以低投资、低自动化的生产方式实现对工人的控制。我国的竞争优势多体现在较低的人力成本上，也正是如此才能以低自动化的生产方式维持低成本的特点。我国建国初期建立的工业体系是以原苏联的大工业为模版的，而后者则是将美国的大机械化和科学管理奉为标准，从这个角度说我国已经有了机械控制的基础。但是由于缺乏资本对控制方式升级的追求和相关生产要素市场配置的配合，我国企业在节省和替代劳动力的机械的研发上进展不显著。国外设备和技术改革后的引进也因为资金、渠道等方面的限制，只能在一些大型国有企业或外资企业中得到推广。而大部分中小型企业则根据已有的技术结构，适当地引用自动化程度较低的设备，以分工和简化基础生产技能实现成本的降低，以晋升管理层留住熟练工人保证生产的效率。当劳动市场供给充分的时候，企业可以通过外部的待雇佣工人保持低技术控制。而整体劳动市场低技能的趋势不仅为企业寻找可替代劳动力提供了便利，也减少了工人转换工作的技能障碍。
（三）管理控制
在管理上，我国虽然建立了内部市场和官僚制度，但相应的内部国家机制的建设并不完善。与英美等发达资本主义国家的生产方式发展和转换不同，中国的工业体系没有经历过长期不断的工人斗争和运动，领导的权威也受到政治力量的保护，因而缺乏应对工人斗争、将劳资冲突转化到体制内解决的经验和方法。我国企业在建国后学习原苏联而建立起的“一长制”工业管理模式，强调了厂长作为管理者的权威，以及对上级政府机构负责的职责。改革初期出现的“厂长/经理负责制”进一步加强了厂长集权的地位，同时大量涌现的民营企业也继承了这一传统。随着工人对劳动-报酬交换的不满，和从名义上及实际上失去对企业和劳动过程控制的失落感，劳资冲突开始显现化，由于申诉、协商等内部国家机制并没有建立起来，产业冲突逐渐累积向集体化冲突发展。如2009年“通钢事件”中，地方政府、国资委与企业管理层并没有与工人代表或工会就企业股权变更问题进行协商，导致了流血冲突。同时，这也与工人不适应从传统国企粗放式管理方法到更加精细控制方式的转化相关。一些企业借鉴西方的管理经验，通过大量的生产和管理制度，建立了一个相对客观、公平的内部环境，这在一定程度上缓解了工人与企业的矛盾。
（四）主体性控制
在主体性上，旧的信仰体系崩溃，对企业文化的重视，以及个人情感的介入成为了主要特征。随着改革的深入，外资、民营企业的发展，全民和集体企业的改制重组，市场的开放与社会保障的商业化等等，都成为摧毁工人传统的信仰体系的直接因素。工人“主人翁”的地位不仅在实践中无法实现，在名义上也逐渐淡出视线。企业文化是从工人主体性和社会身份建设的角度，以争取工人忠诚和承诺为目标所采取的措施。但在实际执行中其往往成为体现企业主或高级管理者思想的“老板文化”。这种以企业为中心的一元论思想也加剧了劳资冲突。这时中国企业“家长制”的残留，与传统社会文化一部分的“人情”和“关系”成为企业文化的补充。亲情、友情、乡情等个人情感成为工作场所中人与人之间关系的组成部分，所以才有了企业内部兄弟姐妹的称呼，才有了人情成为个人利益交换的纽带。根据利益相关度和个人关系远近，企业内部就形成了大小不同的群体，这些群体一般是以管理者为核心，并包括不同数量工人的组合。这是继承了改制之前国企的“原则化特殊主义”的传统，所不同的是以管理者的个人偏好取代了政治上的忠诚。这些群体的形成既是利益联合的产物，也是管理方有意分化内部市场的结果，同样是作为对技术和管理控制的补充。
三、冲突的解决：管理民主化和组织认同
我国企业对劳动过程的控制特征以及发达国家的经验证明，管理的民主化和组织的认同是稳定的劳动关系长期发展趋势。改革开放不仅在经济和政治上放开了资本的力量，还引进了资本主义发达国家所创造出来的、增强资本方对生产控制的技术、设备和管理方法，这些都加强了我国企业对劳动过程的全面控制体系的构建。然而反观中国工人，在管理方分化策略下容易形成以不同身份为纽带的利益群体，从而也产生了不同的抗争政治，这种分解弱化了工人作为群体的抵抗能力。但是法律政策、文化背景、社会意识的变化增加了工人的抵抗能力，我国劳动关系进入到争议多发的强制状态。
全面控制体系带来的管理权力的集中化造成了大量的冲突和争议，这就对权力的共享，即管理民主化提出挑战。我国企业采用的低成本、大生产模式使得固有的矛盾在工人不断增强的权利意识冲击下越发激化，自20世纪90年代以来劳动争议和涉及工人数量的不断增加（如图1所示），正是这种资本主义生产模式下、劳动过程中产生冲突的集中体现。这种冲突的直接原因是管理者不愿放弃对劳动过程的垄断控制，与工人日益提高的对决定分配的社会权力（即对垄断控制的抵抗）的需求之间的矛盾。通过集体形式的交流和协商以及内部争议处理等内部国家机制，工人可对组织目标、生产过程中的权力结构、雇佣条件等产生认同，因此劳动关系能够摆脱冲突而进入稳定的状态。如图1所示，2001年确定劳动关系三方协商机制以及2008年推进工资集体协商之后，劳动争议数量和人数都有些下降。由此可以看出对集体形式劳动关系的推广有助于劳动争议的减少。
资料来源：《中国劳动统计年鉴》
从另一方面看，工人对企业的组织认同则是实现和谐劳动关系和可持续组织绩效的必要条件。对劳动过程的全面控制表明雇主不再是单个的资产所有者，而是一个统合了资本、市场、技术、制度、官僚体制、以及各级管理人员力量和各种利益团体的组织，而工人作为个体与之相比，其力量是不对等的。而劳资力量的均衡是实现企业长期发展与稳定劳动关系的重要保障，内部国家制度的建设也有助于改善力量对比，提高组织认同程度，从而加强从冲突到合作的转化。这种制度建设不仅包括在人力资源、生产环节等方面提出客观、全面的企业规章，也包括对员工参与、管理授权等方法的运用。这是因为企业规模的扩大加大了内部层级，也增加了直接控制的难度，所以会促使企业对车间适度放权，并提供一些信息共享和生产参与活动。如信息公布、管理授权、知识开发等员工参与的方法对提高工作满意度和员工绩效有积极作用。而且目标共享与承诺参与是高绩效工作系统和可持续组织绩效模型的核心组成部分。这些强调力量平衡与内部合作的方法可以从主观上提高工人承诺，从客观上降低管理者与工人间的摩擦，实现从强制到认同式劳动关系的转变。
四、结论
在改革开放过程中，我国企业已经形成了包括市场、技术、管理和主体性控制在内的全面控制体系，这就要求我国的劳动关系调整向管理民主和组织认同的趋势发展。面对由个体向集体转型的劳动关系，我国需要继续完善以团结权、谈判权和争议权为核心的“劳工三权”。这就意味着在宏观层面要以高集中和高代表的集体谈判为主，在企业层面则要建立完善的内部国家机制。宏观层面的劳动关系不涉及具体劳动过程的操作，所以企业和工人代表易就劳动与报酬交换谈判达成一致。当然这一制度发挥作用的前提是企业和工人组织高度的集中性和代表性，以及较小的行业和地区差异。而在企业内部，管理者需要放开一部分在改革中获取的权威，降低管理集权程度，并成立工人认可的代表或组织，通过申诉、谈判、协商、参与等内部机制，制约管理者单方对制度制定和执行的特权，从而形成工人对企业的认同而非集权的强制。在此基础之上，才能形成稳定和谐的劳动关系。
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