（万科企业管理）专访杨彦探寻万科人才经营之道
专访杨彦：探寻万科人才运营之道
就在颁奖晚会录制之前，搜房网专访万科集团人力资源部副总经理杨彦女士，探寻万科多年积累的人才运营之道，找寻万科何以获此殊荣的答案。
专访要点：这是壹个公正的评选，我们没掏壹分钱；
万科式“亲属回避”；
万科企业文化的俩个根源；
“大雁行动”；
和上司约定工作目标；
比75％的地产X公司更好的薪酬；
莫军们的离开让万科反省；
这是壹个公正的评选，我们没掏壹分钱
搜房网：杨总您先给我们介绍壹下这壹次央视中国年度户主调查这个活动大概的情况。
杨彦：这是中央电视台CCTV2频道和绝对挑战节目和北京大学社会研究中心壹些专家们，壹块儿组织的调查活动。当时总共有100家企业报名参加这样的活动，最后会由专家，仍有包括社会上壹些比较知名的顾问精心挑选出差不多40家的企业先进入壹个大的名单，最后仍有专家进壹步的评审，从40家进入20家。最后中央电视台会深入到各个企业做壹个企业内部的壹些了解和调查，且且会进行壹些拍摄，同时仍会同北大社会研究中心壹些教授和老师，到企业进行壹些问卷的调查，他们有壹个精心设计差不多七八页纸这样壹个问卷，在每个X公司抽样选取壹定比例的员工进行问卷调查。根据问卷调查的结果，以及央视在企业调查和拍摄的壹些结果，最后会评选出十家企业入主CCTV年度雇主。
我们在几个月以前收到这样的邀请，万科觉得这是比较好的事情，而且万科以前也在雇主调查榜上有名，所以我们也很有信心，也很希望多参和壹些这样的评选，找出我们的差距，且且见见我们和社会上很多优秀的企业相比，我们在哪些方面能够做的更好壹些。
搜房网：这个调查过程中，如果要体现这个调查的公正性和客观性，它这个公正性和客观性在什么地方？从开始到最后结果出来，万科的参和在哪些？
杨彦：其实我觉得企业参和且不会特别多，更多把我们企业相关的信息和数据提交。企业的基本信息，更多是来自于壹些社会专业机构的认可度。仍有，他会到壹些学校，仍有大学生会参和壹些评选。另外在网上仍设置了这样壹个网上投票选举。我觉得它是有这样几个方面共同组成，对企业进行评选的。且不是所有报名的企业都有机会进入到100，再进入40，最后进入到十强，他是经过层层选拔得出这样的结果。
企业能做的事情不是在评选过程中，更多是在之前，我们以往曾经对于员工、仍有对于整个X公司治理环境、X公司的制度建设方面，以前做的工作是最重要的。到临时抱佛脚这个事情已经来不及了。
搜房网：您怎么理解这个事情的公正性？
杨彦：因为企业你要想在这个时候做更多的努力，我们几乎不知道怎么着手，因为且不能由我们最后评选。包括我们参加评选，中央电视台派记者到X公司拍摄，我们觉得是很突然的事情。因为，之前我们只是报名，壹百家企业报了名以后，我们且没有中间得到壹些消息，或者说需要我们做壹些什么样的准备，或者需要我们再做壹些什么努力，直到中央电视台派记者来采访的时候，我们才知道万科已经进入了前20名。我觉得问卷的发放、问卷的设计、问卷的回收这样的过程其实都是企业不太有可能参和其中，这样的话也保证了它的独立性。
搜房网：全过程中央电视台有没有向企业收费？
杨彦：没有，没有任何费用，包括报名费都没有，这个也是我们参加评选感受比较好的壹个方面，因为我觉得它没有带有商业的色彩，更多是评企业的实力，评企业以往对雇主曾经做过的努力，本着对企业、对员工的调查，从员工的感受、员工的回答过程中得出的壹些结论，和社会各界对企业的壹个评价，最后产生壹个结果，所以我觉得这个没有带任何商业色彩。
周为：央视人到深圳见万科，他们酒店和差旅费都是自理。
“创造健康丰盛的人生”
搜房网：当下这个结果已经出来了，万科入选最佳十家雇主企业。如果站在我们自己的角度考虑的话，万科之所以能入选，最核心的因素是什么？万科有什么东西能入选十佳？
周为：像刚才杨彦讲的，很多的工夫不是说我们来突击什么，而是万科壹直以来传承下来的壹些东西，凝聚起来的壹些东西。我们自己来总结的话，首先能够去见我们的核心价值观。万科的核心价值观讲的是“创造健康丰盛的人生”。这壹块如果展开的话会变化很多很多的话题，包括我们对客户应该承担什么样的责任，对社会应该承担什么样的责任，对员工应该承担什么样的责任，它是指导我们做事情的标准。
万科壹直在所有的工作当中都在强调“用心尊重人”，这中间我们能够讲的东西就更多了，包括万科壹直以来坚持“亲属回避”，希望给X公司提供壹个公平的，透明的壹个环境，给我们的员工，让他们能够有壹个非常公平的发展机会，也尽量给他们壹个沟通渠道，能够让他们在壹个比较透明的体制里面来工作和生活。
万科式“亲属回避”
搜房网：问壹个比较具体的问题，刚刚你讲亲属回避，我知道在有壹些X公司有这样壹条规定，当然这个规定是不成文的，壹男壹女俩个年轻人，在X公司本来是同事关系的，如果恋爱了，成家了，这样的话会有其中壹个，或者叫主动的吧，或者叫被劝离这个X公司。万科是怎么处理类似这样的问题？以及怎么样见待类似这样的现象？是不是有壹些缺少亲情？另壹方面讲，我之所以劝退他，是我对我的人才管理制度缺乏信心？
杨彦：其实像就你刚才说的，有企业这样做。万科对于亲属回避，首先我们壹个最根本的点，我们希望对整个在企业工作的员工提供壹个公平的工作环境，不希望他们有亲属的关系，或者其他壹些人际关系比较复杂的关系，导致他们在前面的工作得到的信息和获得的机会不壹样。我们首先给大家提供壹个公平的，简单的人际关系和工作环境。所以当你谈到的案例出现的时候，万科同样会做壹些岗位调整，至少使他们没有上下级的汇报关系，或者没有业务关联的关系。甚至我们在职员手册里已经写了，如果真正在工作中出现这样的情况的话，可能会把他们调离到不同的X公司或者不同的城市。也许他是非常优秀的人才，对某些个体来说可能会有不公平的情况出现，可是我们觉得对整体人才环境，这是最大的公平。
搜房网：如果有这种调离的话，大概有壹个什么底线？你刚才提到也可能调到不同的城市。
杨彦：我们要求，X公司不得有这种亲属关系，就像你说在工作中产生了感情，如果出现这种情况要调离不同城市工作。其实我觉得这只是壹个信号的传递，万科提倡人际关系简单，提倡给更多人的氛围，大多数人仍是选择服从X公司的安排。
万科企业文化的俩个根源
搜房网：谈了比较细节的壹个话题后，我想请杨总从整个制度框架上面给我们介绍壹下万科人力管理制度体系的基本框架。
杨彦：这个话题比较大，其实我们壹直谈我们企业文化有俩个基本的根基。我们经常谈到这样壹个话，就是，万科企业文化的根源或者根基就是俩个最简单的要素：第壹个就是尊重人，第二个就是市场化。其实谈到尊重认可是整个引导万科人力资源最根本的核心思想，所以万科谈用心尊重人有七个方面，比如说有严格的要求，有公平的机会，用发展尊重人等等。我们在很多的宣传和引导方面都谈到了我们对员工的尊重，从七个方面。同时我们谈到严格要求是对员工最好的保护，同时我们也谈到我们用发展的机会尊重每壹个员工等等。其实我觉得这是我们整个人力资源管理壹个非常根基的地方。
举壹些案例，比如我们谈到亲属回避。我觉得亲属回避最根本的壹点是从头做起的，首先，X公司创始人王石在X公司成立初期就提到，他不允许他任何壹个亲属，在X公司任何壹个职位工作，而且曾经出现过王石的表妹在他不在X公司期间到了X公司工作，后来他回到X公司，发现他表妹在X公司工作，他马上请他表妹离开。X公司既然有这样壹个原则要求，而且是从头做起，有了这样壹个非常典型的案例摆在那儿，所有的人都能够严格的要求、对待自己。
另外万科强调的是，我们希望有不同背景的人，不同性格的人，不同来源的人，五湖四海能够走到壹起，强调人才组合，我觉得这也是万科鼓励不同来源、不同背景的人能够互通有无，在万科共同成长。
尊重员工的隐私权和选择权
另外万科有壹点，尊重人是尊重员工的隐私权和尊重员工的选择权。在万科，工作场合大家都是伙伴的关系，可是工作场合之外每壹个人都有独立的个体，所以万科的上司不会轻易到员工下属家拜访，因为八小时之外员工是社会独立的个体，我们会尊重他社会的角色，所以尊重员工的隐私权，希望给大家壹个相对独立的空间和更加社会化的角色扮演。
另外，尊重员工的选择权。也举壹个有意思的例子，在万科，有这样壹个成文或不成文的规定，如果壹个新职员，尤其我们称为“新动力”的大学生，他如果在壹个X公司和岗位工作俩年以后，提出要调动到另外壹家X公司，他有这样的意愿，他原来的X公司要无条件的放人。我们有壹句话，“下家愿意要，上家要放人”，这是我们谈到员工选择权的壹个案例，或者说我们壹直坚持的做法。所以，我觉得鼓励人才的流动性，也保证万科在人力资源管理这方面给员工充分发展的机会。
搜房网：这里面有没有这样的可能，比如说周为是在总部，你希望在北京X公司来，北京X公司也觉得周为是壹个人才，希望你来，可是这时候没有制度保障的话，如果他来了，杨总（上家）说这么壹个能干的人要去北京，不是挖我墙角吗。解决这样的顾虑，万科有没有好的做法，能够使人才的流动真正可行？
杨彦：在我们每年人力资源经理大会和总经理大会上，会举壹俩个案例不断强调，在万科，我们是鼓励人才流动的，把我们曾经成功的案例或者曾经比较痛苦的案例都会跟大家分享，通过这样价值观的宣导和价值观的培训。
搜房网：实际上在这壹点未必有很硬性的规定，可是在X公司已经有这种的软氛围。
杨彦：对，我觉得很多制度不是写在纸上，不是壹定只能写在纸上的东西才能执行的好，我觉得更多的是整个企业文化的氛围支撑，它支持这样壹种行为，我觉得这是最关键的。就是已经成为我们万科人骨子里中流淌的血液，你如果不按这样的价值观和方式做事的话，可能你是不符合X公司的要求。
和上司约定工作目标
搜房网：刚才你谈到人才培养这块，有壹个很重要的壹点是给他提供发展机会，如果说给他发展机会，升迁很重要的壹个因素是考核，我考核你，觉得你好了之后我再给你发展机会，万科在考核这块，有壹个什么样的考核机制？
杨彦：其实谈X公司整个绩效管理体系是蛮庞大的东西，作为集团，作为上市X公司怎么考核有利润贡献的X公司，可是你关心是从X公司角度怎么对员工绩效进行评估。
周为：是基于他的壹个工作目标，我们同事当下从集团角度讲，每个季度要组织同事进行壹个季度考核，在有的X公司每个月度要进行考核。这个考核更多是基于他在前段时间，就是在起初壹个业绩目标的制定。假如我们进行季度考核的话，我们跟我上级约定，在壹个季度我们做什么事情，过了壹个季度见我们这个是不是做到了。
我们仍有面谈，面谈的时候有壹个时间约定，30分钟，你只能够长不能够短。面谈当中除了讨论这壹季度工作目标有没有完成之外，仍有壹个很重要的，上级告诉你下级在哪些地方做的好，哪些地方做的不好，你应该有意识改进壹些东西，上级跟你下属交流说，你希望发展壹个什么样的发展方向。打个比方，有的人可能希望做管理人员，有的可能希望做专业人员，这时候上级跟你交流哪些地方要提高，这些要明确下来，固定到我们考核表格里面去，随着我们都能够翻出来见，随时我们都能够拿出来交流，这是壹个业绩考核。
“大雁行动”
另外X公司在人才培养方面，仍有很多的工作。像我们当下每年集团要评出壹个大概200多个人的壹个大名单，今年是260几个，然后组织壹个系列活动，叫做“大雁行动”。这个是什么意思呢？就是每个X公司会把他的潜力人员挑选出来，针对他们的不同特点，专门为他们提供壹些量身定做的培训和学习。这不仅仅是参加壹些课堂的培训，课堂的培训肯定有，之外仍会安排他们参加壹些团队的训练、拓展训练、跟名人对话，甚至有的时候组织他们出来放松壹下。不为别的，因为万科的工作强度蛮大的，有时候专门组织他们出来玩儿壹玩儿。这是系列的活动，也有不同X公司的“大雁”壹起活动，因为他们平时在不同地方相互之间认识的机会不是特别的多，X公司业会通过这样的渠道组织他们认识壹下，有所交流。应该说这样的壹些东西在万科人才培养当中是比较常见的，当然如果是上壹个层面的话，对我们高级经理又会不壹样。
杨彦：我觉得万科对于员工的绩效考核，如果从人性化管理的角度，我觉得有三个点是壹定要提到的。第壹，负责人跟他进行面谈，无论是就工作计划的制定，仍有到季度末工作计划反馈和评价，这是非常重要的壹点。第二，在季度末对他进行评价的时候，壹定要指出他存在的问题和改进的方向，所以每个季度末跟他共同制定绩效提升机会，包括我建议你进行岗位调整，或者去壹线X公司双向交流等等，这个绩效提升计划对他个人也是方法有帮助的。第三，评价结果可能会有不符合员工自我评价的时候，我们提出壹个申诉的机会，就是员工不满能够对他上司的上司进行申诉，我们提供了这样壹个申诉的机制。不仅仅是他的上司能够接受这样的投诉，或者员工感觉到不满意的这样壹种渠道。
万科仍提供给员工12条沟通渠道，我们职员手册写的非常清楚。比如说自己觉得考核不公平，比如说加薪为什么这壹次没有机会等等，或者他觉得他自己受到的不公平对待等等，他能够选择12种方式反映自己的困惑、不安或者不公平的对待。包括员工专员，包括在论坛上发表意见等等。
内部论坛
搜房网：这个论坛是指什么？
杨彦：X公司内部有不记名的论坛，我能够在论坛上写出我对X公司不满意，或者对这个事件，对这个人不满意。其实我们X公司，集团的总经理，仍包括我们很多X公司总经理，上班的第壹件事情可能不是处理他的业务，大部分上班时间第壹件事情是见见电脑，见见我们内部论坛有没有对员工什么做的好的地方、做的不好的地方，如果有做的好的地方他们会很开心，有做的不好的地方，他会责成相关的部门和相关的人第壹时间做出处理，且且第壹时间给予回复。
搜房网：如果我在万科，我对我的领导不满意，可是我每壹个电脑都有自己的独立IP，会被领导见见。
杨彦：我觉得这也是见这个X公司的文化和氛围，万科的论坛经历过壹个过程，从最开始98年叫网上自由谈，开始大家是畅所欲言，不记名，可是就发现你刚才说的问题，有些人进行人身攻击。后来X公司要求实名制上网回答这个问题，可是从那天开始我们论坛变的静悄悄，X公司管理层发现这样的做法和万科的价值观和文化不壹样的，万科价值观是尊重每个人发表说法的权利。我们企业文化的根源是尊重人，所以X公司马上做了这样的调整。我们给员工俩个选择，你能够选择真实的姓名发表言论，仍有大多数人选择匿名的身份进行。在X公司待的时间长的人都知道，X公司是不会烂用权力查每个人的IP地址的。我们知道有很多强制的东西、很多硬性的东西不能跟你所倡导的文化和价值观走下去，我们也经历过这样的过程，万科的文化和万科的价值观支撑着每个人说话的权利，同时能够真实反映自己的心声，同时不会受到打击报复，我觉得这是X公司的文化给予氛围和环境。
其实我觉得绩效就是壹个企业在帮助员工提升自己的壹个非常有效的壹个管理手段，我觉得绩效且不是要考出壹个优、良、中、差，最后给你判壹个死刑，或者说你是好人，你是坏人，更多是帮助员工怎么样提升自己，找出自己的不足，不断往更高的职业发展目标前进的。所以我们绩效管理的结果通常会有壹些应用。首先跟他每年薪金调整有关联，我们每年上半年都会有，我们壹般来说每年有俩次调薪的机会，上半年壹次和下半年壹次，上半年会根据他去年年度考核成绩，决定来是否有机会加薪和减薪，是这样挂钩的。我们下半年调薪是市场化的原则。我们每年会进行市场调研，见万科和其他壹些优秀行业相比，万科的薪酬是不是有竞争力，如果没有竞争力我们整体水平要做调整，如果已经有竞争力，我们就对个别不具备竞争力的岗位进行调整，这是绩效跟薪酬相挂钩的第壹部分。
另外我们每年在挖掘和寻找这些人潜力的时候，绩效是非常中的因素，我们挖掘的人员在绩效排名中壹定是属于中上水平的人，壹个是当期业绩表现优秀，另外也能表现出他有潜力，有资质做以后更加重要的事情，所以我们寻找“大雁”的时候，绩效是非常重要的因素。另外绩效作为团队优化和末位淘汰也要用到。我觉得只有对壹些不符合要求，或者是壹些绩效不符合要求的人进行壹定比例的壹些调整，才是对于壹些绩效优秀人最大的公平，所以我们绩效壹般会有这样的几个方面。
末位淘汰
搜房网：刚刚你谈到末位淘汰，在万科是强行定指标做的？
杨彦：我们有壹个强制指标分配，这个只有5％，这5％的人壹年内有壹个岗位调整。
搜房网：这个5％是每年淘汰员工5％吗？
杨彦：我们有部门，部门人数达到壹定数量的时候他才需要进行强制分布，同时才会需要末位淘汰5％的比例。可是这5％不是说你今年排在最后的5％就壹定要淘汰，而是首先要进行培训，要进行转岗，或者进行薪金的调整，如果这壹年经过这样壹些帮助和调整以后，仍不能符合要求，到第二年你绩效成绩仍是这样的话，可能连续俩年的末位就要遇到这样壹个团队优化。
搜房网：这个5％的制度，以及这之后进行培训转岗和调整的手段，我听了好像跟联想有相当多的类似，像我们国内比较领先的像联想和万科这样的企业，有过这方面的交流吗？
杨彦：我觉得大家都这方面的交流，包括我们跟香港很多企业交流，他们也会实行强制分布。万科在97年以前不主动炒人，可是97年是亚洲金融危机，包括仍有很多很多的企业都可能面临自己生存发展的问题，97年以前我们壹直学习日本终身雇佣制、终身雇员这样的管理理念。可是在90年代末我们发现，如果企业不进行适当的绩效管理的话，可能这个企业都不壹定有生存和发展的机会，有壹天如果企业都不存在了，我们再来谈什么给员工提供终身的职业的话题，所以我们在2000年改版我们职员的手册，我们做了这样的调整。
搜房网：是不是能够通俗这样讲，和其把企业做黄了，砸所有人的饭碗，不如砸掉壹小部分人的饭碗。
杨彦：首先X公司会给你相应的机会，改善你的绩效，包括培训、转岗等，如果这些的方式都不能解决你这样问题的话，我们会选择放弃员工的安排。
考核指标：BMCvsKPI
搜房网：我想问俩个关于核心指标的问题，仍是关于考核的。我们要考核市场壹线人员话，考核北京X公司，考核周总，可能说销售额、利润，是不是这样？如果我们考核您，考核我们后台支持系统，有没有可能提壹些核心指标？
杨彦：这是刚才我们谈到的，对壹线X公司和对壹线X公司负责人的考核，和像我这样职能部门的考核，我们当下运用的方法是这样，我不知道你听说过BMC管理方法，是叫做平衡计分法，这是在很多优秀的企业使用过的管理工具。万科在2001年开始学习和引进平衡计分法的思想，对壹线工作的考核和壹线X公司负责人的考核更加从壹个可持续发展的角度，包括四个纬度，第壹是财务纬度，第二是内部流程纬度，第三是客户纬度，第四是员工纬度，或者叫做学习和成长纬度。可能以往的壹些企业对壹线X公司负责人考核，我见你当期的利润是否完成了，这样很容易导致壹些企业有壹个很短期的行为，我只保证当年度绩效指标见上去非常漂亮就能够了。
搜房网：这四个纬度谁占的比重最大？
杨彦：这四个纬度有差不多三到四个指标，差不多我们每年对壹线考核有四个指标，应该说财务纬度算比较重的纬度。总体作为万科这样的上司X公司，财务纬度是不能放弃的，所以财务纬度是我们这几年比较重要的目标。我们客户纬度曾经从原来15％当下调到25％，以后根据今后的管理重心和当前紧急程度，我们仍会调整具体指标的权重，这是对于壹线X公司。我们希望更加可持续的，长期的，相互制约的这样壹些指标，来更加综合，更加均衡的来考核壹个X公司的成长，和X公司管理人员管理水平和绩效水平。
搜房网：对于二线呢？
杨彦：职能部门我们主要是用KPI——关键业绩指标。每壹个业务部门都会领到关键业绩指标，这个业绩指标从X公司战略逐层分解下来的。举人力资源部的例子，我们考核有壹个很重要的纬度是员工的纬度，比如说员工的满意度、骨干人员流失率、投入产出比也是很重要的指标，比如培训计分、人均培训参加的时数等等，这样的指标会作为人力资源部关键的指标。每个部门，包括财务部，人力资源部，其他的职能部门都会从X公司战略逐层分解到我这个部门，最后我会领取这四个指标，在年终考核的时候，总经理会重点关注今年员工满意度的变化情况，今年培训的情况，今年流失率的情况，今年是不是有更多的人才得到提升，都会分解到我的部门。
搜房网：举个例子，对于您的考核最核心的指标是什么？
杨彦：员工满意度。
搜房网：这个员工满意是指什么？
杨彦：整个集团的。
杨彦：应该是从2000年开始，万科每年会委托第三方。
搜房网：当下第三方是谁？
杨彦：我们每年做调整，今年选择是盖洛普，进行员工满意度的调查。最后连续五年的结果，我们见每年员工满意度的调查情况，最后考核不是这样的数字，到底是增加了仍是减少了，而是切分到每壹个纬度变化的情况，再来拆分出人力资源部和各个管理人员所起的作用，和他工作中可能存在的问题，这是非常重要的指标，这也是万科六年以来坚持请第三方做客观性的调查。
比75％的地产X公司更好的薪酬
搜房网：刚刚你谈到壹点，每年都会评估壹下，了解我们同行的薪酬水准，评估壹下万科的薪酬。您怎么见待当下万科的薪酬，和我们同行企业比，万科的薪酬在整个房地产行业里面是壹个什么状况？在整个中国，尤其在优秀企业里是什么状况？
杨彦：应该说我们给自己定位的目标，在房地产行业是75分位，我们要比75％这样的X公司薪酬水平要高，所以叫做75分位限级之上，这是我们X公司的定位。每年做调查我们会发现，不同的岗位薪酬的水平差异性不太壹样，整体上来说万科薪酬水平在同行业仍是有竞争力的。我们今年又做了壹个调整，我们不仅仅跟国内同行业比较，我们选举了26家500强企业在中国的分X公司，以及国内像海尔、联想、中兴通讯等壹些国内非房地产行业的优秀企业，我们也跟他们进行比较，发现万科的薪酬水平，尤其是在中高层，专业人员之上中高层人员仍不是具有非常强的竞争力，所以在今年，我们06年薪酬改革中，我们把自己的目标定位会拔的更高壹点，我们要提高薪酬的竞争力。
人力资源——X公司管理者的战略合作伙伴
搜房网：我见到解总提到的壹句话，解总说人力资源部门是集团X公司管理者的战略合作伙伴。如果我们把它放在壹个普通的X公司考虑的话，如果我是总经理，人力资源经理壹定是我的下属，应该说人力资源是整个X公司管理中的壹个部门，或者更下壹个级别的部门，谈不到战略合作这样壹个关系。怎么去理解这个合作，它的内涵是什么？
杨彦：其实个角色转变也不是万科人力资源部和生俱来的，大部分企业传统叫人事部门，且没有真正能够扮演起这个角色，我们其实也是壹直朝着这个方向努力。应该说在2000年以前万科人力资源部和其他的部门没有太大的差异，我们以支持、服务、后勤、给我们专业部门和业务部门和管理层提供很好的后勤服务作为我们主要的工作目标。可是2000年以后我们来思索，2000年万科面临大规模业务扩张，经常X公司高管和管理层把人力资源部叫到壹起，我们开壹家新的X公司的时候，人力资源部是否做好了准备，开壹家新X公司，我们是否准备好所有专业的人才和我们专业团队。
搜房网：这个时间上提前多久？比如说万科决定进苏州了，提前多久做准备？
杨彦：作为壹个有准备的企业壹定要打提前量，我们壹定要有这样壹个人才梯队摆在那里，突然有苏州X公司开的时候，我们能从这样的梯队找出管理层，壹定要也适度的人力储备，或者适度的培养。所以当这样的课题摆在我们面前的时候我们也在思考，如果沿袭以前的做法我们都是被动的。所以我们当时明确，我们到底是为谁服务的？我们思考我们客户到底是谁？我们曾经头脑风暴过我们有18类客户，都是我们人力资源部的客户，可是我们资源有限、精力有限，最后我们聚焦了三类客户。壹类是组织，就我们的管理层。第二，我们所有的员工都是我们服务的对象。第三个客户其实是我们是为业务服务，我们的业务部门，或者是我们业务伙伴，或者是外部的这样壹些客户等等，都可能是我们的聚焦的客户。
其实这三类客户明确了以后，我们明确，我们人力资源部应该扮演什么样的角色，最后我们来提出我们自己要扮演的角色，第壹，我们是要成为企业壹个战略合作伙伴。要成为战略合作伙伴我们要做哪些事情？首先，我们觉得我们应该是变革的推动者，当壹个企业预备变革，或者真正变革，或者正在进行变革的时候，人力资源部壹定要扮演先导者、推动者这样壹个色。第二，我们谈到我们是方法论和工具的总结者，或者是推广者。在万科也有很多管理工具和管理思想、管理方法，都是人力资源部率先引进和发现、学习的，感觉适合万科且在万科推进的，包括我刚才提到BMC、员工满意度调查、客户满意度调查。第三，我们觉得应该成为企业的文化传承者。我们给自己部门也定义了部门的宗旨——“改善组织和员工的效能，加速X公司和个人得发展”。我们把组织、员工、X公司和个人等等作为我们的客户，其实明确了客户，明确了我们要扮演的角色，明确了我们的宗旨，当然我们有自己部门的愿景，我们希望成为行业内比较有声誉的专家，我们希望能够得到更多的发展机会等等，这是我们人力资源系统的愿景。明确这样的愿景以后，摆脱了原来传统服务的职能，后勤的职能或者被动的角色，可能我们很多思考更加战略壹些，更加前瞻壹些，更加主动壹些。
莫军们的离开让万科反省
搜房网：有时候我们业内对万科有壹些说法，比如“黄埔军校”，比如说莫军，他的流出，万科怎么见待这个问题。过俩年他又回来了，万科又怎么见待这个问题？
杨彦：我觉得“黄埔军校”也许是壹个美称。其实我觉得只要在业内优秀的企业，可能都会面临这样壹个被业内其他的同行挖角这样的局面，包括我知道像华为、联想，他们都是在他们的行业中被重点关注的对象。壹方面我觉得值得高兴的事情，就是说我们万科培养出来的人才，是业内所欢迎的，这是壹种说法。但作为万科人来说，每当有壹个员工离开，或者壹个优秀人才离开万科的时候我们都觉得遗憾，我们在反思和检讨在人力竞争方面我们是不是有更多的余地做的更好壹些。包括万科有很多高管人员离开，其实每次离开我们都会给自己提个醒，我们怎么能做的更好，我们如何持续给我们员工提供更加有竞争力的薪酬？另外我们当下万科在做高管人员中长期激励计划，像很多企业有类似像“金手铐”，我们希望弥补这样的空白。可是我觉得，作为壹个企业来说，最关键的仍是文化留人，情感留人，制度留人。
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1、鸣筝金粟柱，素手玉房前。
TIME \@ "yy.M.d" 20.6.29 DATE \@ "M.d.yyyy" 6.29.2020 DATE \@ "HH:mm" 12:46 DATE \@ "HH:mm:ss" 12:46:27 DATE \@ "MMM-yy" Jun-20 DATE \@ "HH:mm" 12:46
2、宫中艳丽的花儿在寂寞寥落中开放。
TIME \@ "EEEE年O月A日" 二〇二〇年六月二十九日 TIME \@ "yyyy年M月d日星期W" 2020年6月29日星期一
3、幸存的几个满头白发的宫女。
DATE \@ "HH:mm" 12:46 DATE \@ "M.d.yyyy" 6.29.2020 DATE \@ "HH:mm" 12:46 DATE \@ "M.d.yyyy" 6.29.2020 DATE \@ "HH:mm" 12:46 DATE \@ "HH:mm:ss" 12:46:27 DATE \@ "M.d.yyyy" 6.29.2020 DATE \@ "HH:mm" 12:46 DATE \@ "M.d.yyyy" 6.29.2020
4、闲坐无事只能谈论着玄宗轶事。
DATE \@ "M.d.yyyy" 6.29.2020 DATE \@ "M.d.yyyy" 6.29.2020 DATE \@ "HH:mm" 12:46 DATE \@ "HH:mm" 12:46 DATE \@ "HH:mm:ss" 12:46:27 DATE \@ "HH:mm:ss" 12:46:27
5、皇帝在京城之外的宫殿。
DATE \@ "MMMM yy" June 20 DATE \@ "dddd, MMMM d, yyyy" Monday, June 29, 2020 DATE \@ "M/d/yyyy" 6/29/2020
6、这里指当时东都洛阳的皇帝行宫上阳宫。
TIME \@ "h时m分" 12时46分 TIME \@ "h时m分" 12时46分 DATE \@ "d-MMM-yy" 29-Jun-20 DATE \@ "M.d.yyyy" 6.29.2020
7、行宫里的花。
TIME \@ "yy.M.d" 20.6.29 TIME \@ "yy.M.d" 20.6.29 TIME \@ "yy.M.d" 20.6.29。
TIME \@ "yyyy年M月d日星期W" 2020年6月29日星期一 TIME \@ "EEEE年O月A日" 二〇二〇年六月二十九日
8、一些宫女天宝末年被“潜配”到上阳宫。
DATE \@ "HH:mm" 12:46 DATE \@ "HH:mm:ss" 12:46:27 DATE \@ "M.d.yyyy" 6.29.2020 DATE \@ "dddd, MMMM d, yyyy" Monday, June 29, 2020
1、在这冷宫里一闭四十多年。
TIME \@ "yy.M.d" 20.6.29 DATE \@ "M.d.yyyy" 6.29.2020 DATE \@ "HH:mm" 12:46 DATE \@ "HH:mm:ss" 12:46:27 DATE \@ "MMM-yy" Jun-20 DATE \@ "HH:mm" 12:46
2、成了白发宫人。
TIME \@ "EEEE年O月A日" 二〇二〇年六月二十九日 TIME \@ "yyyy年M月d日星期W" 2020年6月29日星期一
3、白日依山尽。
DATE \@ "HH:mm" 12:46 DATE \@ "M.d.yyyy" 6.29.2020 DATE \@ "HH:mm" 12:46 DATE \@ "M.d.yyyy" 6.29.2020 DATE \@ "HH:mm" 12:46 DATE \@ "HH:mm:ss" 12:46:27 DATE \@ "M.d.yyyy" 6.29.2020 DATE \@ "HH:mm" 12:46 DATE \@ "M.d.yyyy" 6.29.2020
4、黄河入海流。
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5、欲穷千里目。
DATE \@ "MMMM yy" June 20 DATE \@ "dddd, MMMM d, yyyy" Monday, June 29, 2020 DATE \@ "M/d/yyyy" 6/29/2020
6、夕阳依傍着山峦慢慢沉落。
TIME \@ "h时m分" 12时46分 TIME \@ "h时m分" 12时46分 DATE \@ "d-MMM-yy" 29-Jun-20 DATE \@ "M.d.yyyy" 6.29.2020
7、滔滔黄河朝着大海汹涌奔流。
TIME \@ "yy.M.d" 20.6.29 TIME \@ "yy.M.d" 20.6.29 TIME \@ "yy.M.d" 20.6.29。
TIME \@ "yyyy年M月d日星期W" 2020年6月29日星期一 TIME \@ "EEEE年O月A日" 二〇二〇年六月二十九日
8、想要看到千里之外的风光。
DATE \@ "HH:mm" 12:46 DATE \@ "HH:mm:ss" 12:46:27 DATE \@ "M.d.yyyy" 6.29.2020 DATE \@ "dddd, MMMM d, yyyy" Monday, June 29, 2020
1、那就要再登上更高的一层城楼。
TIME \@ "yy.M.d" 20.6.29 DATE \@ "M.d.yyyy" 6.29.2020 DATE \@ "HH:mm" 12:46 DATE \@ "HH:mm:ss" 12:46:27 DATE \@ "MMM-yy" Jun-20 DATE \@ "HH:mm" 12:46
2、旧址在山西永济县。
TIME \@ "EEEE年O月A日" 二〇二〇年六月二十九日 TIME \@ "yyyy年M月d日星期W" 2020年6月29日星期一
3、楼高三层，前对中条山。
DATE \@ "HH:mm" 12:46 DATE \@ "M.d.yyyy" 6.29.2020 DATE \@ "HH:mm" 12:46 DATE \@ "M.d.yyyy" 6.29.2020 DATE \@ "HH:mm" 12:46 DATE \@ "HH:mm:ss" 12:46:27 DATE \@ "M.d.yyyy" 6.29.2020 DATE \@ "HH:mm" 12:46 DATE \@ "M.d.yyyy" 6.29.2020
4、下临黄河。传说常有鹳雀在此停留。
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5、故有此名。
DATE \@ "MMMM yy" June 20 DATE \@ "dddd, MMMM d, yyyy" Monday, June 29, 2020 DATE \@ "M/d/yyyy" 6/29/2020
6、消失。
这句话是说太阳依傍山峦沉落。
TIME \@ "h时m分" 12时46分 TIME \@ "h时m分" 12时46分 DATE \@ "d-MMM-yy" 29-Jun-20 DATE \@ "M.d.yyyy" 6.29.2020
7、想要得到某种东西或达到某种目的的愿望。
TIME \@ "yy.M.d" 20.6.29 TIME \@ "yy.M.d" 20.6.29 TIME \@ "yy.M.d" 20.6.29。
TIME \@ "yyyy年M月d日星期W" 2020年6月29日星期一 TIME \@ "EEEE年O月A日" 二〇二〇年六月二十九日
8、但也有希望、想要的意思。
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