摘要：人力资源管理是企业经营管理中的重要一环，是构成核心竞争力的关键资源。铁路企业薪酬管理是铁路人力资源管理中的重要组成部分，建设一套科学合理的薪酬体系对于人才开发与企业经营发展有着至关重要的作用，薪酬体系战略性、系统性、多元性的建设要求已势在必行。良好的薪酬体系可以调动员工的积极性，薪酬管理配合绩效考核和教育培训等相关措施可引导企业形成人才队伍的良性发展，为企业战略目标的实现提供有效支持。
关键词：铁路：企业管理：薪酬体系：优化：对策
一、薪酬体系的内涵与类别
薪酬体系的内涵是企业内部价值的分配机制，薪酬体系的整体设计直接决定了企业的核心战略目标，根据企业的实际情况，以经营业绩为基础，以绩效考核体系为依据，参考外部同类型企业薪酬水平以及自身发展实际情况，建立起一整套具备激励性和竞争力的薪酬体系，激发鼓励关联者的工作热情与积极性，从而促进企业经营效益的提升。
（一）薪酬的定义
一般来讲薪酬的定义为员工为所属组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳，狭义上的薪酬范围是指货币或者可以转化为货币的报酬，广义上的薪酬还包括其他非货币形式的报酬。目前薪酬具体形式主要包括基本性薪酬、补偿性薪酬、浮动激励性薪酬和员工福利四大部分，我们可以通过将不同形式的薪酬类型进行有效组合，完善薪酬体系的构成。
（二）薪酬体系的类别
薪酬体系的类别主要包括基于岗位的薪酬体系、基于技能的薪酬体系、基于绩效的薪酬体系和基于市场的薪酬体系。基于岗位的薪酬体系主要根据岗位价值作为薪酬支付标准，对于不同岗位的类型、难度、强度、责任、复杂性以及能力要求进行评估分析，形成企业整体岗位薪酬结构等级。基于技能的薪酬体系是以从属者的技术、知识和能力作为标准支付工资，通过对员工个体价值的认定促进其不断自我提升以提高企业的人才竞争力和软实力。基于绩效的薪酬体系是以员工工作绩效情况作为工资支付依据，将个人薪酬与对企业的贡献相挂钩，从而促进员T-服务组织目标。基于市场的薪酬体系是根据市场薪酬调查结果来确定具体岗位薪酬水平，市场薪酬体系可以有效降低关键人才流失率。
铁路行业的改革发展已经取得了很大进步，铁路企业薪酬体系已经从最初的成本支出理念、平均主义逐步向科学引导、有效激励进行转变。但是，一些铁路企业面对铁路沿线长，人员结构复杂，专业岗位系统繁多，岗位联动性强等特点，仍然无法建立清晰明确的薪酬体系，无法实现合理的价值导向。
二、铁路企业薪酬体系的特点
铁路企业具有站点分布多、沿线线路长的特点，员工在空问上较为分散，铁路企业除了包括行政、后勤、人资、物资、财务、生产、安全等职能管理人员以外，还包括车务、机务、工务、电务、供电、车辆等五大专业人员，各专业还包括数个到数十个具体生产岗位，各专业各岗位之问的岗位类型、任务、难度、强度、责任、复杂性、知识、技能的要求差距非常大。同时，铁路企业主营货运业务是大联动形式工作，需要各专业协调配合才能完成，绩效指标设定非常复杂，这就导致了铁路企业薪酬体系设计的难度大，横向对比困难，各专业岗位的劳动量很难精准计算，而且铁路个体的劳动量在企业的经营成果中无法直接体现。另外，铁路企业的货运量不完全取决于企业本身、国家政策、外部环境、客户需求、市场情况、货物产能等都会对铁路企业的经营造成巨大影响。
铁路企业大部分为国有企业，除了自身的行业特点以外，也有着国有企业薪酬体系的特点，在薪酬体系的整体战略性、多元性、针对性、激励性等方面，铁路企业薪酬体系也存在国有企业普遍存在的不足与问题。面对铁路运输能力的不断提升，运输生产力需要高效释放，薪酬体系存在的问题将对铁路企业整合生产资源造成不良影响。
三、铁路企业薪酬体系存在的问题
（一）薪酬体系缺乏战略性
企业在竞争日益激烈的市场环境中，内部管理体制在高速变革发展，铁路企业普遍具有一定的发展历史，薪酬体系的建立往往是在多次不断的薪酬管理体系改革过程中逐渐形成的，虽然历次薪酬改革均会选择与自身战略相符的改革目标，但是受政策调控影响较大，薪酬体系的改革结果难以与快速发展的战略目标完全匹配，尽管国有铁路企业普遍配置了较为专业的人力资源管理人员，甚至聘请了外部咨询公司进行服务，但是关注点多为薪酬制度的细节技术，更多研究的是薪酬日常工作的流程改进与优化，对外部市场环境与企业长远战略目标的关注度不够，从而导致了薪酬体系的远期战略性、灵活度、系统性不足。薪酬体系不能完全为企业战略目标而服务对一个企业的长远发展无疑是致命的，具体表现在薪酬体系在执行过程中，薪酬管理人员因对企业战略的不明确和对薪酬水平对比的模糊而导致无法完全掌控薪酬发放进度和数量，无法有效发挥薪酬的作用。同时，因企业薪酬体系战略性的不足将导致薪酬管理制度执行的延续性不足，执行过程中不合理因素反复交叉出现，直接造成了薪酬体系对企业发展的准备度不足，企业应对外部挑战适应性差，从而导致薪酬体系陷入反复调整的恶性循环。
（二）薪酬体系结构不合理
铁路企业内部专业多，管理复杂，各岗位丁种差异性大，而且铁路企业普遍为国有企业，薪酬体系较为同化，管理理念较为落后，从而造成薪酬体系结构整体设计不合理。铁路企业各专业工种绩效衡量度较为复杂，岗位具体劳动量与企業效益无法直接对接，导致劳动生产率与外部市场、企业经济效益挂钩度不足，传统薪酬体系在结构设计上无法实现并满足现代化企业的精细化、颗粒化管理要求，虽然有相当的铁路企业执行绩效薪酬体系，绩效挂钩工资比例也很高，但是业绩导向并不明显，绩效薪酬制度执行缺乏一定的可行性，实际工作中仍然无法真正满足企业的管理需求。铁路企业在薪酬结构设计过程中，对薪酬组成单元设计存在偏差和错误认识，对薪酬理论掌握的模糊和对企业整体用工结构分析的不彻底，更是导致薪酬体系结构设计面临了巨大困难。在调查分析的基础上，根据市场环境的变换、岗位工种特质的归纳和薪酬单元的可行性设计来及时调整薪酬体系结构，是铁路企业实现生产力解放的有效措施。
（三）薪酬体系缺乏针对性
如前文所述，薪酬具体形式包括基本性薪酬、补偿性薪酬、浮动激励性薪酬和员工福利四大部分，薪酬体系的类别主要包括基于岗位的薪酬体系、基于技能的薪酬体系、基于绩效的薪酬体系、基于市场的薪酬体系。薪酬体系缺乏针对性主要体现在以下三个方面。一是薪酬带宽的不合理，各级人员的薪酬带宽范围狭窄，核心岗位与一般岗位薪酬差距没有明显区别，薪酬带宽过窄导致员工薪酬提升空问不足、员工自我发展激励性不足以及高技能人才流失。二是薪酬单元的多元性设计不足，薪酬单元的设计对不同员工均相似或者完全一致，没有独特性，这就导致一些薪酬单元设计存在明显的缺陷，对员工的吸引力不高，部分员工只追求完成基本绩效要求，薪酬体系对企业整体的激励性和发展的推动性不足。三是针对国有铁路企业高级管理人员的薪酬待遇制度设汁缺乏针对性，高级管理人员的市场化薪酬分配机制不完善，中长期激励机制的方法不多，尤其对于市场化选聘的职业经理人没有建立起与外部环境相适应的任期薪酬激励体系。
四、解决的对策与方法
（一）增强战略层面的思考与分析
企业战略通常为企业的核心目标、使命和价值观，是企业经过分析后制定的长远发展计划和行动准则，企业的一切活动目标都应该紧紧围绕战略来进行设计和实施，在薪酬体系设计之前，为确保薪酬体系设计的延续性和实用性，应首先从企业战略层进行分析和思考，从制度上最大限度地推动战略目标的实现。一方面，薪酬体系应对战略目标、使命和价值观及经营优劣势有着深刻的认知，以保证理解战略意图的无偏差性：另一方面，应对企业的发展历史，人力资源构成、工作流程有一定程度的识别和分析，这样可以为战略意图的实现提供持久保障。薪酬体系在设计过程中，应利用系统化的方法将企业高层战略向中层到个人战略逐级分解，从而可针对不同层级提供更为合理的薪酬体系设计。如果薪酬体系设计不以企业战略为准绳，必将陷入原有制度的制约，或者迷失工作的重点和方向。战略性薪酬体系建设是现代化市场经济环境下的企业管理手段，可以进一步促进企业战略目标的真正落地，也必然会增加企业的核心竞争力。
（二）薪酬体系合理化结构设计
铁路企业要根据自身存在的难点痛点问题进行整体结构化设计，根据不同的人员结构、岗位工种、经营效益来设计改善薪酬体系整体结构。
1.根据铁路行业的特点可将铁路管理、公安、机务、车务、工务、电务、供电人员分为五类人员。一是铁路运营工作人员，运营工作人员为直接从事运输经营活动的人员，包括从事列车运行、客货运业务、机车车辆等设备的维修人员等。二是大修工作人员，包括从事线路、桥隧、建筑物、房屋、通信、信号、水电等设备大修人员以及各单位承包的其他大修工作全部人员。三是铁路装卸工作人员，包括从事装卸工作的全部人员以及附属的装卸机械修理工厂（站）的人员。四是公安工作人员，为铁路公安局及其所属全部人员。五是其他人员，包括铁路企业行政、后勤、财务、安全、生产等管理人员以及其他服务人员。
2.根据不同岗位分类，可详细分析各类人员工作绩效特性。运营工作人员工作绩效主要表现为运输量、行车效率、事故率等客观数据。大修工作人员工作绩效主要表现为检修计划完成率、设备检查率、设备故障率等数据。装卸工作人工作绩效主要表现为装卸量、货物安全度、延迟率等数据。其他管理人员工作绩效可应用360度绩效考核方法从任务完成情况及态度表现进行全方位、全角度的客观考核。对于各类工种的绩效指标的设定，应形成规范化基础文件，经过业务部门的详细审核后确定。通过对各类岗位更为全面化、精细化、具体化、颗粒化的量化指标的设计，可以为薪酬体系的整体设计奠定基础。
3.对于一般的铁路企业，基本上有着一定的历史过程，属于成熟期企业，企业的规模、利润、市场占有率都比较高，生产能力较强，生产产品较为成熟，内部管理规范，因此依靠个人贡献实现好的经营绩效难度较大，企业经营主要依靠团队合作。此時的薪酬体系设计应认真梳理内部流程，合理划分内部组织架构，侧重向优秀绩效团体的倾斜奖金设计，以“绩效奖金包”的形式调动团队积极协作完成任务目标。个人薪酬结构要注重内部薪酬分配的公平性，基本薪酬与绩效薪酬的比例设计应该较为平衡，薪酬单元中应更为多样化的设置生产津贴，通过多样化的津贴吸引留住大部分员工。
（三）增强薪酬体系中激励部分的针对性
薪酬激励是内外在兼有的管理机制，组织通过制定内外部薪酬机制，以奖惩措施为标准，科学而有效地激发、引导组织成员的行为，从而实现个人及集体任务目标。目前铁路企业的薪酬激励模式主要有一元模式下的年薪制、二元模式下的浮动效益制、三元模式下的养老金计划制、四元模式下的股权分配制。
1.对于一般管理人员和操作类人员，目前多数铁路企业执行的为二元模式下的浮动效益制薪酬激励机制，即薪酬结构为基本工资+风险收入，其中风险收入与绩效考核、经营业绩、安全保障、科技创新、学习表现等方面相挂钩。在这样的机制下，员工的薪酬应该与工作业绩相匹配，在合理的薪酬绩效体系下，实现团队及个人的多劳多得，奖优罚劣。同时，各岗位薪酬级别带宽应适当拉开，设计相应的薪酬等级晋升和降级机制，提供员工上升空问。应探索建立内容丰富、形式多样的工资单元，制定因人而异的薪酬模块组合，尝试设计加入商业保险、公共化福利、市场化福利等薪酬单元，进一步促进薪酬结构的灵活性和针对性，提高薪酬体系对员T-的整体吸引力。
2.对于企业经营者，目前部分铁路企业执行的是一元模式下的年薪制，一元模式是一个相对比较陈旧的模式，薪酬标准为相对同定的数量，在年薪兑现过程中，主要针对企业经营业绩来考核企业经营者年薪总数，薪酬模式与考核模式比较简单，薪酬针对性差。对于目前铁路企业快速发展，内外部环境竞争不断激烈化、复杂化的情况，简单的一元模式已经不再适用。针对企业经营者应引入四元化模式，即引入基础年薪、风险收入、养老金计划及股权激励，一方面，将企业经营者的风险收入与企业整体绩效指标相关联，另一方面，通过养老金计划的累积激励效果来激励和留住关键岗位人员。对于铁路企业的经营者而言，只有多样化提高薪酬激励方式，扩大其实际收入，才能有效激发国有企业经营者的工作积极性，通过制定股权分配机制，落实股权分配计划，科学灵活地进行股权分配管理，让企业经营者拥有股权，成为股东，参与股东大会，这种高认同度的模式必然能激发企业经营者更加的努力和付出，为企业发展做出更大的贡献。因此，当前在铁路企业以及其他国有企业中，四元模式也得到了广泛的认可，是提高薪酬体系针对性的有效措施。
五、结语
在铁路智能化快速发展的今天，科学有效的薪酬体系对铁路企业提高管理质量和效率有着十分重要的基础性作用。但是在实践过程中，因为种种因素的制约，铁路企业的薪酬体系建设存在诸多问题。本文在总结这些问题表象的基础上，分别从战略化、结构化、多元化三个角度提出了具体的优化对策，以期能够对铁路企业薪酬体系建设水平的提高有所启发和帮助。
参考文献：
[1]马兴斌.国有企业的经营者股权激励机制探究[J].中国商论.2018.
[2]刘冠宏.铁路企业管理中薪酬激励原理的实践探讨[J].现代商业，2018.
[3]冯瑞.铁路企业薪酬体系改进与完善路径探索[J].现代营销.2018.
[4]李晶晶.大秦铁路股份有限公司薪酬制度分折[D].太原理工大学，2017.
[5]崔立权.我国国有企业薪酬体系研析[J].辽宁经济.2010.