水利工程分公司年度述职报告
一、怀柔分公司 9 2019 年重要工作完成情况
2019 年怀柔分公司在公司党总支和领导班子带领下，在各部室的大力支持下，以“练内功，提能力”为抓手，稳步推进了分公司的各项管理工作。
（一）经营指标完成情况 2019 年怀柔分公司共承建了 16 项工程，完成产值 6985.2 万元，实现利润 807.7 万元，综合完成了公司年初下达的指标。
（二）调整分公司组织架构，全面推行分公司管理模式
年初，按照总公司统一部署和分公司管理思路，分公司调整了组织架构，成立了两科一室，即工程管理科、技术质量科和综合办公室。
在两科一室的管理下，分公司将承建工程分配给两个项目部进行组织实施。通过推行分公司管理模式，使分公司管理人员的分工更加明确，职责更加清晰。分公司、项目部相互协作，共同负责，做到了事前有人提醒，事中有人检查，事后有人跟踪的全过程管理，降低了管理风险。
（三）改变思路，扩大业务范围 2019 年分公司在继续保持与区水务局良好合作关系的同时还加大了与区国资公司的联系以及同社会资源的横向联系。通过这种方式全年增加合同额 6100 余万元，提高了公司在怀柔市场的占有率，同时也提高了分公司的收益。
( ( 四）强化制度建设，为项目管理保驾护航
安全管理推行安全检查清单制度。为加大隐患排查频次和治理力度，分公司推行了安全检查清单制度，由项目部安全员结合每个施工员的管理区段、作业内容，编制不同的、针对性的每日安全检查清单。施工员每日到现场后根据清单内容进行逐项检查，发现不符合项及时采取措施。做到了安全隐患及时发现，及时整改，及时上报，杜绝了生产安全事故的发生。
成本控制推行成本测算制度。工程中标后由综合办公室根据中标清单及施工图纸对施工内容进行统计、分析，计算出人、机、料所需数量，通过询价、对比进行工程成本分析，确定人、材、机的采购及分包价格，从而实现了对工程成本的预控，同时提前锁定了项目利润率。
采用技术交流制度，预防质量事故发生。在每个工程开工前，根据各个工程的情况，技术质量科组织项目部全体人员进行交流活动，以以往类似工程图片举例，增强工程实体感观认识。交流各工序易发生质量通病部位及防控措施，降低质量通病的发生。对以往工程不合格项进行总结，吸取经验教训。通过开工前的技术交流活动，使现场管理水平及工程质量有了进一步提高。
坚持例会制度，强化过程控制。由主管工程副经理组织项目经理每日召开晨会，项目部汇报昨天工程管理情况、存在问题，今天的工作安排。主管领导进行必要的提醒和工作布置。每周一按时召开工程例会，会上通过幻灯片形式展现现场的安全、环境、质量状态，群策
群力及时解决施工中存在的问题。
二、9 2019 年存在问题
1、业务过于单一，经营风险较大。2019 年虽然通过与社会资源的横向联系取得了一些业务，但还是没有摆脱过渡依赖水务部门的局面，不尽快摆脱这种局面将直接影响分公司今后的生存。
2、管理人才短缺，上不来、下不去现象严重。真正有管理能力又有担当精神的人才没能形成老、中、青的格局，重点缺少年轻有为的一线管理人才。
3、团队整体缺乏“狼性”，工作不能积极、主动、全面，缺乏敢闯、敢拼、舍我其谁的担当精神。
4、项目管理计划性不强，没能形成规范化、标准化、系统化的管理体系。
5、形式化严重，执行不彻底，落实不到位。如农民工实名制问题，安全、环境问题反复情况，现场质量控制不严格问题，这些平时都在做，但没有一样能保证完全经得起认真的推敲和上级部门严格的检查。
6、工程完工验收、结算拖拉，造成人力、物力的极大浪费和资金不能及时回拢。
三、0 2020 年工作计划
（一）
规范两科一室管理职能，助力项目管理
将原来的工程管理科、技术质量科、综合办公室的职能进行重新调整，调整后为生产科、经营科和办公室。
生产科的主要职能是负责分公司所管理项目的安全、环境、劳务、
进度、验收、协调等与施工现场联系相对紧密的工作，主要做好项目在确保安全、合格的前提下，快速推进、按期完工、顺利验收。
经营科的主要职能为负责分公司所管理项目的投标、招标、合同、结算、核算、财务等与施工现场联系相对松散的工作，主要是做好项目所需材料（设备）及时供应、成本可控、提高项目的盈利能力，保证项目顺利完成分包结算和评审结算，维护公司的合理利益。
办公室的主要职能是维持分公司后勤的正常运转，为员工在分公司办公、生活提供安全、舒适环境。
（二）
调整项目部分工，适应项目管理需要
在项目经理统一领导下将项目部人员分成两个管理小组，即技术验证组和生产管理组。
技术验证组主要负责项目部的技术、质量、验收和计量工作。如施组、施工方案、技术交底的编制，关键技术、质量的验证等。技术负责人任组长。
生产管理组主要负责项目部的安全、环境、劳务、协调等现场管理工作，组长由项目经理兼任。
根据项目部人员结构（基本工资+岗位工作）和管理项目（绩效工资）对项目部管理成本进行总额控制。项目部人员工资除基本工资、和职称、证书补贴外，其它薪酬由项目部自行确定，报分公司核备。
（三）努力拓展业务范围，扩大经营成果
持续关注水务市场的发展、变化，保持稳定关系，将水务项目作为分公司经营工作的压仓石。
继续加强与社会资源的横向联系，争取更多合作项目。今年分公
司将根据合作项目的安全风险情况采取两种合作方式。对于低风险项目将只负责完善相关手续，不参与项目的实际管理。对于高风险的项目将派驻管理团队，完全参与到项目的管理。
关注涉水项目，加大与国资公司、农业农村局、环保局及个别乡镇的沟通力度，争取在园林绿化和环保业务方面有所突破。重点加强对EPC总承包和PPP项目的收集和跟踪，努力实现董事长提出的由‘乙方’变‘甲方’”的转变。
完善奖励机制，使分公司全员参与到经营工作中。对于普通员工按所争取项目的利润给予一定的奖励。对于项目经理以上人员下达一定的经营指标，全年完成经营指标的全额发放绩效工资，超额、不能完成的绩效工资相应增减。
（四）建立、完善各项制度，使项目管理向系统化、标准化推进
安全、环境管理继续推行检查清单制度。由项目部安全管理人员结合施工现场实际情况分段、分工序编制安全、环境检查清单，由施工现场负责人每天进行检查并签字确认（也可利用小程序），于每日下班时报项目经理进行存档。将一岗一清单的具体内容纳入到每个员工的月度考核中，督促员工履行安全管理职责。
劳务管理，严格落实国务院第 724 号令，将劳动合同签订、进场教育、安全交底、班前讲话、进出场记录、工资发放有机联系，形成闭合管理，同时探索微信、小程序等信息化手段的运用，将劳务管理推向标准化。
技术质量工作参照安全管理的检查清单制度，由技术验证组对施工段、工序编制检查清单，明确应检查的部位和合格标准。施工过
程中现场管理人员按清单内容和标准进行逐项检查、落实，发现问题及时整改、上报。
坚持完工总结制度。分部、单位工程完工由主管生产副经理组织进行安全、环境、技术、质量等方面的管理总结、讨论，讨论结果形成记录，在分公司范围内共享。典型问题、做法作为分公司内部培训资料。
工程验收情况及上述工作的完成情况作为生产科对项目部考核的依据，直接与项目部绩效工资挂钩。
坚持关键节点旁站制度。生产科于每项工程开工前同项目部共同进行危险源识别并组织召开技术、质量难点分析会，确定重大危险源和技术、质量重点控制点，上述节点施工时，生产科必须进行现场旁站。
通过以上做法，真正做到控制有预见、过程有检查、完工有总结，使分公司对项目的管理贯穿于整个项目的实施过程中，逐步推进分公司项目管理向流程化、规范化、信息化、体系化迈进。
（五）加强成本控制，提高项目盈利能力
工程投标时经营科进行材料、设备市场询价，组织分公司人员进行现场勘查、熟悉工程图纸和清单，讨论投标施组，确定投标策略，同公司经营部一起确定投标总价。
工程开工前经营科与项目部共同对工程实施成本进行测算，测算的利润率作为考核项目部经营情况的依据。
严格落实公司招采办法和材料管理办法，确定合理分包价格，减少材料浪费。
强化过程计量、结算管理。由经营科对阶段完工计量进行交底，阶段工程完工经营科监督项目部进行完工计量并与材料采购情况进行统计分析，发现偏差及时通知项目进行防控。阶段完工计量确认单作为支付施工队材料费、机械费的依据，由经营科负责监督，未完成此项工作不予支付上述款项。
公司招采、材料管理办法执行情况和计量、结算完成情况作为经营科对项目部考核的依据。
（六）建立工程问题存档制度
对于工程实体已经完工，但由于个别原因未验收、未结算的项目，由生产科负责工程验收、结算、移交、存在问题等内容的收集并专门建档保存。保存资料要求原始、真实、齐全、详细。
（七）完善员工考核，建立员工考核公示制度
分公司实行分级按月考核，分公司生产科、经营科对项目部整体进行考核，考核分值与项目整体绩效挂钩。科室、项目部对员工每月进行考核，考核分值与员工绩效工资挂钩。
结合安全管理“一岗一清单”编制其它管理系统的“一岗一清单”，将各系统“一岗一清单”的内容进行叠加，形成每个员工的具体考核内容，真正做到员工考核标准看得见、摸得着。明确考核结果比例，优秀占比不得大于 20%，良占比为 60%，合格、不合格比例不得小于20%。优秀所得绩效工资不低于良的 1.5 倍，良的绩效工资为部门绩效工资的平均数。
建立员工考核公示制度。项目部、分公司成立考核小组，小组成员为部门主要领导和一名职工代表，部门员工考核成绩由部门主管领
导提出，小组成员讨论，少数服从多数确定。考核结果在部门内部进行公示，公示期为一个月。以此鼓励优秀，鞭策后进，形成公平、公正、公开的考核氛围。
员工考核结果作为评优和晋升、调薪的依据，遇有上述情况原则上按员工月度考核优秀排名决定相应人员。