◆ 中图分类号:F270 文献标识码:A
内容摘要:企业文化是在一定的社会历史条件下,企业在管理活动中所创造和形成的具有本企业特色的精神财富和物质形态的总和。现代企业的标志即国际企业,它们的概念、结构、目标、运作方式等大同小异,企业文化同质性也得到公认。文章认为,国际现代企业文化的同质性源于世界管理的同质性和文化的同质性,以及人类心理活动和行为规律的同质性。同质性的现实证明了国内各个公司及国际各个公司之间的互通和共享性,但企业文化需要不断创新,以增强企业的可持续发展能力。
关键词:国际公司 文化 同质
问题提出
组织文化是社会文化的一部分,它的产生、发展、演变,都与社会文化及其他文化有密切的联系。企业文化传统是一元的,是在长期文化均质的过程中形成的同质性的文化。在工商界和理论界广泛流传这个说法:企业文化(corporate culture)一词是美国人杜撰出来的,企业文化的最早实践者却是日本人、现代管理哲学起源于欧美大国。假定此说法正确,那么国际现代企业文化是同根同源了。可是这种说法可能缺乏历史的考察和国际横向比较,同时也没有把原始企业文化与现代企业文化区别对待。既然企业文化可以叫公司文化,还可以称之为组织文化。 世界各个国家的任何公司或者任何组织都有自己独特的文化。不过,这种独特的文化也具有共性比如倡导高效率、低成本、利益最大化、忠诚奉献、集体主义、层级管理等。当代国际跨国公司在构建国际企业文化的过程中,由于世界经济、政治、伦理、哲学、文化等同质元素融合的全球化,国际企业和跨国公司文化也呈现出方方面面的同质性比如商业企业的微笑服务和顾客至上原则,制造业的质量第一、强调创新、产品安全、绿色理念等,旅游行业的原生态、乡村游、低利润等,交通运输业的安全、正点、舒服等,金融行业的二十四小时服务、天天营业等。这些行业同质性说明全球化浪潮、现代化现实使得国际企业必须制度国际化、文化国际化、人员国际化。任何文化都有同质化的倾向,一个原因是世界追求流行,另一个原因是世界追求模仿,最后一个原因是洋化(东方看西方、西方学东方)。
企业文化是基于管理功能的普遍和通用文化
(一)管理文化同质性
管理是一个合作的群体将各种行动引向共同目标的过程。并且每个成员、每个群体的行为都要受到价值观的支配。任何一种管理理论或者说任何一种“对现实资源有效整合”的方式都是为适应特定的组织、群体甚至民族而设计的。任何管理理论与方法都是在一定的文化背景下形成的,任何管理理论和管理方法是为适应特定的群体的需要而设计的。管理是文化的一部分,管理不能脱离文化而存在。文化与民族是密不可分的。
因此,文化对管理的影响首先是特有民族文化对管理的影响。管理的现实并非绝对一成不变,纵观所有的文化和社会,人总会遇到与确定方向、协调与激励因素相关的共同问题。一个民族的文化会如何认识和解决这些问题?德鲁克指出:管理虽然是一门学科——一种系统处理使用的知识——但它同时也是一种“文化”。它不是一种超乎价值的科学。管理是一种社会职能并根植于文化、价值观、习惯和信念之中,根植于政府制度和政治制度。管理受到文化的影响;但另一方面,管理人员又影响文化和社会的形成。管理必须使个人、社团的价值观、志向和传统为了一个共同的生产目标而成为生产性。民族文化对管理的影响表现在:每一个民族都有共同的价值、思维方式、生活情趣和行为模式。所有这些,都是作为一种潜意识:一种内在的思维定势存在于该民族的心理中。一个民族文化在很大程度上给它的成员规定了思维和行为的方式,每一个生活在此文化氛围中的成员无不受到该文化的制约。管理作为人的一种有意识的活动,从对组织资源的计划与决策、组织与沟通、领导与指挥、协调与控制,无不受到该文化的影响。由于不同的民族之间在文化上存在共识决定了建立在不同文化背景上的管理理论与管理方法存在同质性(姜光辉,2007)。
(二)东西方文化存在同质性
西方文化是指起源于古罗马,以希腊精神和基督教精神为核心的文化。欧洲各国的民族性格与文化在很大程度上具有同质性。所谓的西方文化绝不是西方各国文化的汇合,而是指欧美文化有着共同传统即体现希腊精神和基督教精神的文化。西方文化从古代到现代经历了重神灵、重官位而轻工商的漫长演变。东方文化无论是中国的儒家文化或道家文化或法家文化,还是印度古文化都是重神权、重权势而轻工商。这种文化导致人类历史长河中封建制度的持久。首先是西方现代启蒙运动和宗教改革,接着是东方丝绸之路及对外通商,这些使得人类重视劳动、创造和交易。
(三)西方管理思想同质性
泰罗认为由于日工资制度或计时制度的大锅饭特质,使得一些工人养成偷懒和磨洋工,导致工厂生产成本高而效率低效益差。解决这种管理问题的方法就是研究工作量的分解,接着挑选和培训合适的工人。此外劳资双方重视工作效益及共同的剩余价值的增加,轻视内部利益的再分配。
法约尔认为,人的管理能力可以通过教育来获得,可以也应该像技术能力一样,首先在学校里,然后在车间里得到。为此,他提出了一套比较全面的管理理论,首次指出管理理论具有普遍性,可以用于各个组织之中,他把管理视为一门科学。提出在学校设置这门课程,并在社会各个领域宣传、普及和传授管理知识。法约尔指出,任何企业都存在着六种基本的活动。这六种基本活动是:A.技术活动(指生产、制造、加工等活动);B.商业活动(指购买、销售、交换等活动);C.财务活动(指资金的筹措和运用);D.安全活动(指设备维护和职工安全等活动);E.会计活动(指货物盘存、成本统计、核算等);F.管理活动(其中又包括计划、组织、指挥、协调和控制五项职能活动)。在这六种基本活动中,管理活动处于核心地位,即企业本身需要管理,同样的,其他五项属于企业的活动也需要管理。法约尔强调指出,分工、职权与职责、纪律、统一指挥 、统一领导、个人利益服从整体利益、个人报酬、集中化、等级链、秩序、公正、人员的稳定、首创精神、团结精神即14条原则在管理工作中不是死板和绝对的东西,这里全部是尺度问题。在同样的条件下,几乎从不两次使用同一原则来处理事情,应当注意各种可变因素的影响。因此,这些原则是灵活的,可以适应于一切需要的,但其本质在于懂得如何运用它们。这是一门很难掌握的艺术,它要求智慧、经验、判断和注意尺度。
韦伯认为官僚集权组织最符合理性原则,效率最高,适合于教会、国家机构、军队、政党、企业和各种团体。他的官僚集权理论就是这一尝试的结果。他把理想的官僚集权组织当成是一个高度结构化、形式化、不受个人支配的组织,是一个金字塔式的权力等级体系,反映了德国思辨文化思维方式的特征。
泰罗、法约尔和韦伯对管理的认识存在同质性:管理需要严格制度,需要严格限制工人的言行和人身自由,效益和效率大于工人的人格和生命。他们的理论有文化缺失症结:他们研究的出发点都是“如何管理人”,在组织结构上的基本倾向是独裁式管理,只强调组织形式,不尊重员工,不承认员工的积极性和创造性。
企业文化是企业共享的一种竞争力和生产力
在卖方市场时期,企业的效益与效率是统一的,企业管理的关键就是如何降低成本、提高效率。在这个时期,企业只销售产品,售后服务尚未提上日程。在买方市场时期,企业之间的竞争已经从纯粹产品竞争延伸到服务领域的竞争。在产品不分伯仲的情况下,谁的服务做得好,谁的产品就能够赢得消费者的青睐。目前,买方市场进入到一个新阶段。从总体上看,市场供给大大地超越需求,企业在产品和服务领域的优势难以长久地维持,因此自身文化成为企业制胜的法宝。产品、服务都是容易学习和模仿的,在产品和服务方面的差异越来越小。于是企业为了求生和求胜,只好另辟蹊径:依靠文化才能吸引消费者,使消费者对自己的产品产生认同和喜好。当消费者感觉到购买企业的产品不仅是购买一种实物上的精神的满足时,更使消费者感觉到购买企业的产品自身的自豪、荣耀和心理享受时,他们自然就会对该企业情有独钟。
企业不仅要出售产品、服务,还要出售附加在产品、服务上的企业文化。在美国,几乎所有规模较大的公司都曾具有同质性程度较高的企业文化,但它们却经历了文化的变迁。例如,布兰尼夫公司。当公司的规模缩减至原来水平时,由于工资下降、员工解雇等引起的不安全感和动荡,破坏了公司文化的同质性,使公司面临生存危机。企业文化是管理手段。企业文化要以管理制度为依托,但企业文化又不同于管理。管理制度是通过外在的强制来规范员工的行为,而企业文化则是通过内在的认同来引导员工的行为。对一个企业来说,文化认同与制度强制都是管理的手段。然而,随着竞争的加剧发展,企业文化的作用将日益凸显(王锦瑭,1995)。
企业文化本质的同质性
企业是由一群人共同形成的组织或群体。从它诞生的那一天起就有其独特的“生存式样”或“文化”。企业与文化之间不存在谁先谁后的问题。作为企业生存式样的“企业文化”将伴随企业的诞生而诞生,消亡而消亡。企业文化不存在“建立”问题,但却存在着整合、变革和发展。“建立”,在现代汉语词典里是指“开始成立或开始产生”;“构建”也就是建立,多用于抽象事物。建立、构建都包含着从无到有的意思。企业文化则是企业的衍生物,只要建立了企业就意味着在该企业的职工之间有某种企业文化。因此,不需要在建立企业以后,再来建立自己的“文化”。然而,企业是个适应性组织,它要随着变化不断地调整自己,否则,它就会被市场淘汰。同时,企业的“生存式样”也将随之而发生变化。即根据企业发展战略和外部环境变化的要求,企业家应及时地整合、变革和发展企业文化,以保持企业的青春与活力。员工是企业的主体。企业行为最终是通过企业的员工实现的,而员工的意识决定了其行为与行为产生的结果。企业文化作为一种文化的氛围,通过对员工意识的持续影响,塑造公司员工意识与行为,使其产生同质性(张大中,1993)。
虽然不同企业之间有不同“生存式样”,但是在社会经济发展的同一历史时期,企业之间又存在着或多或少的共性。例如,在20世纪80年代,我国经济属于严重的短缺经济,卖方市场据主导地位,企业在与顾客的博弈中处于绝对优势地位,即便是质次价高的劣质产品也是市场的抢手货。由此,不少企业的管理者和员工养成懒散的工作作风和无忧无虑的生活习性,缺乏危机意识和竞争意识。由于潜意识中存在着一种优越感,他们在与顾客打交道时无意间流露出傲慢和无理的心态,漠视顾客的行为经常发生,比如电信、电力、铁路、高速公路、水利等垄断部门更是忽视公共利益,大多数企业中普遍存在的这种“生存式样”,显然是一种以我为核心的“企业本位文化”,是短缺经济的必然结果。
现在,形势发生了相反的变化,买方市场的竞争格局全面形成,企业竞争异常激烈,企业若不改变生存方式,就注定要走向失败。于是,有长远眼光的企业家开始探索企业新的“生存式样”,探求凝聚员工、取悦顾客的文化力量。这种文化力量除来自外部环境的压力,来自顾客的压力,来自竞争对手的压力,其次才是企业家的引导和教育。其实,企业家之所以要在企业发展一种新“文化”,也是由外部环境使然。如果没有了环境即竞争对手的压力,没有了“生存”的危机,企业家和员工也失去了变革“文化”的动力。文化变革,就是指企业家把治理企业的理念、新价值观,经由制度化建设转变为员工的价值观或理念。关键是要理解“新”的含义,企业家为什么要提倡新的价值观、理念来取代原有的价值观、原有的理念?这是因为原有的价值观和经营理念已经不能适应外部环境和变化的要求,如果企业家不能及时地在企业范围内进行观念更新,就不能保证企业的持续发展。所以,衡量企业价值观和经营理念优劣的标准就是看它是否适应特定的企业(杰克•韦尔奇、乔治•索罗斯,2002)。
企业文化需要不断融合创新
(一)国际企业文化的新理念:从双赢到共赢
随着竞争的加剧,企业之间的竞争已经从产品竞争、服务竞争发展到文化竞争,创新已经成为企业可持续发展的重要支撑之一。熊彼特指出:创新就是指“执行新的组合”。这个概念包括下列情况:采用一种新的产品——也就是消费者还不熟悉的产品——或者一种产品的一种新的特性。采用一种新的生产方法,也就是在有关的制造部门中尚未通过经验检定的方法,这种新的方法决不需要建立在科学新发现的基础上;而且,也可以存在于经营理念好坏的标准是看它们是否具有适应性,凡是能够适应环境变化要求,并体现企业家管理风格的价值观和经营理念:“新”的价值观、“新”的经营理念。“适应”的标志又是什么?在当今以买方市场为特征的超级竞争时代,任何企业都要正确地处理好顾客、雇员者和社会之间的关系,使他们都满意。企业因顾客和市场而存在,没有顾客、没有市场也就没有企业,因而也就不可能有雇员、投资者,更谈不上要正确处理之间的关系。
顾客和市场是企业生命之“源”。而市场需求又是变化的,企业只有以“变化的供给”来满足“变化的需求”,使企业立于不败之地。其中外部环境包括社会因素、政治因素、法律因素和经济因素。例如日本丰田到美国建厂,就会面临选择大城市还是小城镇的问题。由于丰田采用流程式的生产方式,非常看重员工的团队协作能力,而且希望长期雇佣,所以小城镇员工的低流失率,工作努力而且归属感强的特点都更适合丰田对人才的要求。
企业“变化的供给”能力来源于企业的创新,这是一个既古老又新颖的话题,说其古老,那是因为人类社会的历史本身就是一部创新史;说其新颖,主要是因为历史发展到今天,创新对企业乃至个人都有着特别重要意义。国内许多学者也对企业创新问题进行过系统研究,例如茵明杰教授指出:创新是指创造新的资源配置方式、生产组织方式,使资源效率更高,创造出新的符合消费者需求的产品和劳务。从创新的功效来看,创新活动有利于企业形成核心竞争力,成为行业中的领先者;有利于提高资源配置效率,增强企业的竞争力;有利于推动消费者的价值和满足。创新是指创造新的资源配置方式、生产组织方式,使资源效率更高,创造出新的符合消费者需求的产品和劳务。从创新的功效来看,创新活动有利于企业形成核心竞争力,成为行业中的领先者;有利于提高资源配置效率,增强企业的竞争力;有利于推动企业的发展和壮大。
(二)跨国企业的跨文化整合
随着跨国企业的蓬勃兴起和企业兼并重组活动的开展,国际化经营方兴未艾,企业不同程度地面临跨文化管理的问题。每一家企业的文化都可能存在着多种形式,企业内各种不同的民族文化和外来文化之间、亚文化之间、各个不同的个体之间会存在相当程度的不协调。有价值观方面的冲突,也有经营思想、决策方式、管理制度等方面的差异。Harris和Ogbonna认为高层管理者拥有整合文化,中层拥有差别文化,而底层的工人拥有零碎文化。解决这一问题的最有效的方式就是文化整合。整合的原则是“求同存异”,立足民族文化,借鉴外来文化,博采众长,融合提炼,自成一家。把来源于民族文化又脱颖而出的适应企业管理要求的、优良的文化再重新灌输到企业中的每个成员身上,以统一员工的行为,实现企业目标(姜光辉,2009)。
企业应该承担相应的企业社会责任
企业的社会责任是一个动态的概念,它的内容随着经济和社会发展而不断丰富。在我国当前的经济社会发展阶段,要求企业树立并落实科学发展观和正确的价值观,要求企业在自我发展中,注重履行推动和谐社会建设的社会责任,必然有助于增强企业的长远发展能力。推动产业重组和行业自律的社会责任(杰克•韦尔奇,2003)。大企业有责任作为重组整合的主体,现阶段仍需要在政府的适度干预下,以市场为主导实施产业战略整合,以提升整体行业的竞争力。没有大企业集团就没有稳定的区域市场,而稳定的区域市场是企业发展和行业效益的根本保障。社会对公益活动日益重视,越来越多的企业也开始将公益事业同企业发展结合起来,承担起他们应尽的社会责任(姜光辉,2009)。中华慈善总会副会长徐永光披露:我国很多捐赠都来自大型跨国公司的中国分公司,而不是我国本土企业。国内工商注册登记的企业超过1000万家,有过捐赠记录的比例也不到1%。
结论
企业文化是普遍和通用管理文化,也是所有企业共有的一种竞争力和生产力。企业文化本质具有同质性,无论企业在哪里、无论企业有多大、无论企业有多古老,它们的本质大同小异。企业文化需要不断创新,至于是重建还是整合甚至局部完善,不断变换的国内外市场会迫使企业文化灵活调整。例如,美国兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司的专家,通过对全球增长最快的30家公司的跟踪考察后,联合撰写了一份报告。在这份报告中他们认为:世界500强公司优于其他公司的根本原因,就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力,使其随着时代而创新,凭着企业文化的活力,这些一流公司保持了百年不衰。
从宏观视角看,各国企业文化是平等的,等值的,似乎有效的。即使有些企业文化更传统,有些更现代;有些更具有国际视野,有些更具有民族地域特色,但是它们的本质大同小异。有些文化帮助本企业飞黄腾达,笑傲世界;有些则把本企业送到死亡的深渊。成功而先进的企业文化给一些跨国公司带来繁荣发展比如沃尔玛、美国通用电气、家乐福、海尔等。相反,失败而落后的企业文化给一些跨国公司带来痛苦与挫折或灭顶之灾比如安然、雷曼兄弟控股公司、蓝田公司等。世界500强的总体业绩对我国的企业文化建设有所启迪:成功的国际公司都有成功的共性;同理,个别经营失败甚至倒闭公司也有失败的共性。这些同质性要素需要世界跨国公司关注、研究,以便趋利避弊、总结经验、汲取教训。
参考文献:
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