领导者具备良好的个人品质是一回事，在组织中发挥领导作用又是一回事。如何把领导者的有效性转移到组织的有效性上来，一直是领导理论研究的重点之一。对此，本尼斯的论证具有启发意义。
在本尼斯看来，在一个高度变化和需要创意的社会里，领导者面对背景多元化、教育水平高的员工，如何生成并提升组织的智力资本是一个非常关键的问题。智力资本是指由知识形成的理念、创新、想象力和创造力。在知识经济时代，智力资本尤为重要。本尼斯认为，组织的社会结构要能促生智力资本，而21世纪的核心竞争力就是能够创造这种社会结构的领导能力。领导者在组织中能留住人才，激发和调动他们的潜能和积极性，充分发挥他们的创造力和才能，共同投入到组织发展中去。ABB公司总裁巴尼维克（Percy Barnevik）曾经跟本尼斯讲，他的最大挑战就是“释放脑力”。本尼斯引用的一项对3200家美国企业的调查数据显示，员工培训和发展方面的支出增长10%，劳动生产率就提高8.5%；而资本支出的相同增长，只能使劳动生产率提高3.8%。由此可见，领导者的作用至关重要。
本尼斯与纳努斯（Burt Nanus）在写作《领导者》（Leaders：Strategies for Taking Change）一书前，曾经采访了90多人。其中60人是成功的CEO，他们全部是企业总裁或董事会主席；其余30人是公共服务领域的优秀领导者，他们差别较大，有大学校长、政府部门首脑、教练员、交响乐队指挥以及公益事业领袖。在本尼斯和纳努斯对这些人的访谈与观察中，两人努力寻找这些领导者的共性。在大约两年时间的研究中，愿景、沟通、定位和自我调整四大主题逐渐呈现在本尼斯和纳努斯的面前。
通过愿景唤起专注
在领导者的所有特征当中，最关键的是对组织愿景的关心。愿景为什么如此重要？一方面，愿景可以指明前进的方向，凝聚人心，产生行动的动力，员工因此更富有热情和创造力，更加投入；另一方面，愿景是组织有效性的一个标尺，帮助组织成员辨识各种事物对组织的利弊，指导和协调人们的行为。本尼斯认为领导者与管理者的一个重要区别就是：领导者能够集中员工的心思，调动下属的情绪和精神，通过构筑和实现愿景，让他们得到自尊和满足感；管理者只会利用物质资源，如人的技能、资本、技术、原材料等，他们可以高效地完成工作，但不一定能看到工作的意义。
如何寻找愿景？本尼斯认为，领导者可以从组织的过去、现在、未来获得启发。回溯过去的经验，寻找与本组织相似的情况以及成功的案例，同时回顾组织的历史，与组织成员交谈，认真考察本组织是如何一步步走到今天的，有哪些因素导致了过去的得与失。观察现在的状况，看看身边正在发生什么，研究各种资源使用的限制与潜力，分析本组织当前的构成以及发展前景，关注竞争对手的一举一动。推测未来的动向，可以从人口特征和资源利用、各级政府的政策与规划、公众意见调查等信息源中，来寻找未来社会的路标。
需要提出的是，构筑愿景不光是领导者的事，必须让组织成员参与其中。愿景是一种组织梦想，如果仅仅是领导者一人做梦，那么肯定是白日梦。只有这个梦想在组织中引起共鸣，才能成为真正的未来蓝图。愿景的集体思考过程可以分成四个阶段：愿景审查，即分析组织特性，如组织使命、战略、价值观；范围框定，就新愿景具有哪些特点达成共识；承继探讨，即弄清影响愿景形成的发展过程和趋势；愿景选择，列出并评估各种备选愿景进行选择。
领导者通过愿景来吸引人才，凝聚人心，在目标、方向的意义上发挥效用。因此，愿景要有说服力、影响力、可信度，既是对未来状态的描述，也要有实现的可能性。本尼斯认为，杰出的领导者都兼具构筑愿景的想象能力和实施愿景的管理能力，并能够把两种能力协调得很好。在构筑愿景之后，领导者所要做的就是向组织成员传达愿景，使愿景融入组织文化，渗透于组织的血脉之中。
通过沟通赋予意义
若愿景只是领导者个人的愿景，那它的影响范围是很有限的。领导者需要把组织愿景传递到全体成员之中，使员工认同并追寻组织愿景，以形成一种社会结构。本尼斯所说的“社会结构”是一种意义之网，为组织成员提供了生活背景，是他们全身心投入的对象。它是对组织的共同解读，组织成员由此而清楚自己的角色定位；它还形成组织的价值观和哲学观念；它也是一种运作和控制机制，能够许可或禁止某些行为。所谓社会结构，实质就是组织意义的载体。
本尼斯根据组织社会结构的起源、运作、作用、决策等因素，把社会结构分成三种类型。
（1）平权式。它强调成员的参与和成员间的平等地位。信息交流方式多是面对面、口头式的，成员一起讨论以期形成共识，鼓励信息共享。一个人的权力与地位取决于同事对他的认可程度，这种认可来自于能力水平和人际关系。
（2）个人式。领导者很有亲和力，以身作则，能够深入基层，鼓励员工的士气，询问他们的情况，和他们打成一片。领导者和追随者可以形成高度的信任和互动，彼此间可以交流内心的想法，个人风格很强。
（3）规范式。尊重权威，不搞特殊，诚信至上，领导者有威严，有地位，下级执行决策井井有条。组织有完善的规章制度和奖惩措施，整齐划一，规规矩矩。本尼斯指出，这三种类型代表了当代95%的组织社会结构。《领导者》一书对这三种组织社会结构类型进行了比较，三种结构自成一体，若运用得当，各有其用。领导者在塑造组织社会结构中，承担着社会建筑师的责任，整合各种要素，形成一个综合体，服务于愿景的实现。
要实现社会结构的塑造或转型，第一步是创造一个新的愿景，第二步是增强组织成员对新愿景的投入度。领导者需要利用各种方式阐明愿景，如交流对新愿景的看法，根据新愿景修改招聘目标和方法，为支持新愿景而举行专门的行为方式培训，为显示与强化新愿景而对各种象征和符号进行修改等。领导者在其中发挥的作用很重要，他们要有较强的沟通能力，不仅仅是解释或澄清概念，还要创造出鼓舞人心的意义。通过传达愿景，可以让追随者理解并接受愿景，激发员工的积极性，使得员工更加投入，由此形成领导者与追随者的结合，最终把愿景变为现实。第三步就是新愿景的制度化。口号、标志、阐述、培训、招聘都可以使愿景在人们心目中留下印象，但要使组织愿景固化、强化，则需要把愿景融入到管理流程、组织机构和管理风格中。用管理意义之网来形成一种良性的社会结构，通过传达愿景来实现组织成员的联合与协作。
通过定位取得信任
在本尼斯看来，信任就是一种可预见性，各人明白自身行为及其影响。信任是组织良好运作的基本条件，它把领导者和追随者粘合在一起。领导者与追随者之间的信任关系建立在两个条件之上：领导者构筑清晰的、有吸引力的、可实现的愿景；领导者给组织在大环境中形成清晰的定位。愿景与定位的关系是想法与行动的关系，定位是愿景的具体化和承担者。
组织定位是指一个组织在大环境中设计、确立以及维系一个小环境的过程。在给组织定位时，领导者有四大战略。
（1）随机应变。领导者根据现实情况做出反应，保持灵活性。
（2）改变内部环境。领导者要有长远眼光，能够预测到未来的趋势，从人力、资金、设施的重新分配，到对员工展开培训和教育、员工筛选、企业价值观整合等，修正内部结构，改变组织的定位。
（3）改变外部环境。组织可以通过广告宣传、游说活动、营销等方式影响外部环境，产生有利于组织的变革。
（4）在内外部环境之间建立新的联系。领导者通过谈判、讨价还价、纵向整合、合并与收购、体制创新等手段，在内部环境和外部环境之间建立一种新型关系。
本尼斯在书中介绍了一种在组织中建立信任的实用方法—快速环境扫描法，即由领导者、管理者和规划者共同寻找出影响组织未来的各种因素以及因素之间的相互关系，互相交流讨论，按照意见的趋近程度和背离程度展开研究，形成定位的基本方向。此法的目的既是给组织定位，又是增进组织成员的参与，使相关人员了解到组织所面临的机会与忧患，形成对内外部环境的共识，发挥员工的主体意识和责任意识。领导者在此过程中也能够获得追随者更多的信任。
领导者在定位过程中所发挥的作用是：领导者要努力克服抗拒变革的阻力，通过公开形式的沟通、一定程度的参与及相互信任，让员工自愿进行变革；定位是为了建设一个利益一致、环境共享、相互信任的小集团，领导者既要争取外界的支持，又要保护组织利益；领导者要为制约着组织成员行为方式的道德准则和规范负责，以身作则，阐明道德立场，鼓励正确做法，设定道德基调。
对于领导者本人来说，要维持和激发信任，必须做到以下四点。
（1）始终如一。领导者是前后一致的，对愿景有坚定的信念。
（2）言行一致。领导者言出必行，行为与价值观保持一致，不能心口不一，言行不一。
（3）可信赖性。领导者在关键时刻、危难时刻能够挺身而出，支持和帮助自己的同事。
（4）诚信正直。领导者能兑现自己的誓言与承诺，维护他们的道德标准，用行动证明他们的价值观。只有这样，领导者与追随者的信任关系才会形成，才能让人们站到自己的一边。
自我调整
所谓自我调整，就是领导者结合组织的实际情况，形成学习型组织，率领员工认识“集体自我”。组织的学习是一个获取并运用新工具、新知识、新行为方式、新价值观的过程。作为自我调整的实现方式，组织的学习是与外部环境的变化相适应的，是与未来趋势的预期相配套的，更是与新的组织目标相吻合的。本尼斯把组织学习模式概括为六种。
（1）重新解读历史。每个组织都有自身的特色和传统，这些特色和传统可以转化为新起飞的跑道。
（2）实验。可以在小范围内探索调研，检验自身想法的正确与否。
（3）借鉴。他山之石，可以攻玉。组织可以参照其他相似企业的经验与教训。
（4）分析。通过观察环境的变化，发现新事物的苗头，寻找其中的逻辑联系。
（5）培训与教育。重视员工的正规或非正规的培训，使员工适应新事物、新环境。
（6）扬弃。根据环境的变化，对自身的管理理念和方法进行反思，对过时的知识予以放弃，对有用的东西根据形势变化升华。
这六种创新性学习模式，不同于保持当前体系的维持性学习，它注意未来环境的变化，加强自身优势，抓住新的机遇，强调组织的自我更新。
领导者在学习型组织中，可以通过亲身示范来表明学习的重要性，也可通过赏罚来促进学习的积极性。领导者必须尊重和鼓励组织成员的思考、创新、创造性，欢迎不同意见的争鸣，容忍错误与失败，形成重视学习、尊重学习的氛围。领导者在设计组织结构时，要注意到组织的学习方面，使组织具有开放性、参与性和计划性。开放性组织重视外部环境的变化，不断与外部世界互动，能够对新信息做出迅速灵活的反应。它是面对未来的，既有对未来威胁与机会的预期，也有对当前战略的将来后果的关注。参与性可以培育组织成员的团队精神和彼此倚赖。组织成员能够感受到外界的变化，并且反思与分析这些变化，彼此间分享看法，明确各自的责任，面对新挑战，寻求新方法。计划性则是建立一个有效的规划程序，鼓励那些运用这一程序来管理变革的员工，使组织学习稳定化、长效化。
从COP范式到ACE范式
在四大主题的基础上，本尼斯总结道，领导风格有不同模式。领导者在官僚制结构和新型组织结构中的领导风格是不一样的，前者是COP范式，即控制（control）、命令（order）、预测（predict）；后者是ACE范式，即联合（ align）、创造（create）、授权（empower）。在COP范式中，领导者起推动作用；在ACE范式中，领导者起拉动作用，拉动的方式是用愿景吸引人，目标得到组织成员的认同，领导者和追随者为共同目标而奋斗。
ACE中的联合，是员工在工作中形成的团队精神和归属感。每个员工在工作中能体验到自己是组织的一员，能感觉到自己在组织中的重要性，愿意为工作付出。实现联合的方式是以共同愿景来激发出他们的渴望，使他们在工作中有共同的追求，从而达到联合。
ACE中的创造，是员工的首创性、自主性，以及在不需要征求许可的情况下做正确的事情。领导者必须创造一种文化，一种让创意不断涌现与溢出的氛围，使员工不仅能发现问题，而且能主动寻求解决之道。同时，组织能够允许错误和失败，这样的组织才有足够的创意。
ACE中的授权是领导者的关键。本尼斯高度重视授权，在他的各种著作中关于授权也论述极多。授权可以让员工感到自己受重视，感到自己处在组织的中心而非边缘。他们可以自主地做事，有行动的自由，也承担相应的责任，而不是盲目、一味的服从，毫无用处。只有这样，员工才会觉得他们的工作是有价值、有意义的，是组织必不可少的一部分。本尼斯认为，充分授权的组织有如下特征。
（1）在组织中，人人都觉得自己很重要，都用自己的方式为组织的生存与发展做出了贡献。所谓的“主人翁精神”，正是授权的结果。
（2）学习与能力提升受到重视，组织中每天都有或多或少的进步。组织文化允许犯错甚至允许失败，员工愿意表现与尝试。
（3）人人为了共同目标而走到一起，都是组织不可或缺的一分子，相互间能够倾听和赏识，就如同一个大家庭或者关系良好的社区，朝着同一个方向前进。
（4）在工作中，员工是有活力的甚至是兴奋的，他们的自主性能够得到充分体现，工作是吸引人的且富有挑战性的。员工热爱工作、享受工作并努力完成工作。
本尼斯认为，领导者从COP范式到ACE范式的转变是一个长期而艰巨的过程。体现ACE范式的领导者是一种新型领导者。他们是艺术大师，不是专家；是教练，不是指挥官。他们的能力并不体现在个人成就上，而是体现在释放员工能量上。
领导者与追随者
说到授权，就不得不涉及到追随者。本尼斯认为，任何组织的成功，不仅需要伟大的领导者，而且需要伟大的追随者。英雄的时代已经一去不复返，在环境日益多变、复杂的今天，独行侠已难起作用，团队合作越来越重要。领导者与追随者如影随形，他们之间具有共同的品质，如倾听他人的意见、与同事合作、共同面对问题等。本尼斯甚至提出，他的书名《领导者》、《领导者为何不能领导》和《成为领导者》可以改成《追随者》、《追随者为何不能追随》和《成为追随者》。
本尼斯认为，领导力在组织中应无处不在。他反对伟人论，反对领导力只能体现在组织顶层的观点。对于领导者与追随者的新型关系，过去流行的将军与士兵、牧羊人与绵羊等比喻都是不恰当的。本尼斯认为，好的领导者是领导者的领导者，各个层次都要有领导者。对于领导者的领导者来说，须培养潜在的领导者，以此形成领导团队。所以，领导者在组织中要给员工创造学习领导力的机会，让他们得到锻炼。比如，给员工分派具有挑战性的工作；让员工独立解决纷争和矛盾；采用专门小组方法，指定一个人带领这个小组；使员工接触多种角色，接近各种领导者。而抑制领导力发展的因素也有很多，如让员工长期从事工作面窄、着眼点低的工作，造成他们短视的目光；只做纵向的工作调动，使员工视野狭隘化；过快的提拔、过于频繁的调动，则容易使员工滋长投机风气，难以形成远见卓识；完全依据绩效考核，会使员工把全部心思放在如何完成看得见的任务上而失去创造力。领导者必须创造机会，排除障碍，使潜在领导者有成长、发展的空间，组织的活力才会不断加强。